《商务周刊》第7期封面文章：联想还是那个联想吗
一位25岁的有志青年。同许多激情懵懂的少年才俊一样，8年前，他一度放纵过自己的梦想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手艺，并伺机搭车远行，纵身跃上向往已久的大舞台。
在陌生的高台之上，他纳贤士、师长技，与各路好手切磋对决，始终未占得便宜。
少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨硕，步态渐失轻盈。终于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起点，去汲取传统之中的智慧和力量。这不是第一次。
人间正道，换了一江残阳。对于联想集团——这家中国最优秀公司的国际化之路，王岐山20年前激荡中国改革时的发问恢恢在耳：这些年，我们想要的是什么，得到了什么，我们丢失了什么，又错过了什么
□主笔 冯禹丁
联想的沧海与桑田
历史总是惊人的吊诡。
1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，PC业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33岁的迈克尔·戴尔带领戴尔公司以50％的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15％以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。
2001—2003年，戴尔兵临城下，两位后起之秀在中国逐鹿一战。还沉浸在多元化和“中国的IBM”宏梦中的联想被戴尔的直销威力惊醒，亡羊补牢开始回归PC本业，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，重又站稳脚跟。此战未完，联想已立志“来而无往非礼也”。杨元庆率联想收购了总资产4倍于己的IBM PC业务，挖走戴尔的多位骁将执掌联想大权，双雄角力的战场看起来难免铺陈于全世界了。
然而，真正的战场却在不断漂移，由商用PC漂移到消费PC，由台式机漂移到笔记本电脑，由PC漂移到上网本……
陷入内部文化融合和流程整合中无暇他顾的联想，与面临直销天花板进退维谷的戴尔，都不同程度地在这三股暗流之中犯下“刻舟求剑”的错误。于是，惠普王者归来，宏成“屋顶上的轻骑兵”；于是，戴尔先生被迫重出江湖，以“戴尔2.0”变革拯救戴尔。而早生华发的杨元庆，也不得不由老帅柳传志再度出山护航，酝酿新一轮的重生式的大变革。
但是摆在柳传志和杨元庆面前的形势恐怕要比现金流充裕的戴尔严峻得多：2010年将是联想还贷的高峰年，它于2005年3月向20家银行所贷的期限为5年的6亿美元贷款，2010年3月到期。
联想保卫战
吴玲伟通过网络视频看柳传志2月9日在联想控股会议室接受采访的画面，突然有时光倒流的久违之感。她看到了柳总背后的蓝色幕墙上那一行字——“把个人追求融入企业的长远发展之中”。
“这句话是最早我加入联想时候的核心价值观，现在已经没人提了。现在讲的是职业化，我不知道这是好事还是坏事，但我还是很怀念原来的那句话。”吴在联想已经10年了，曾经在联想管理学院、FM365、创新设计中心、战略研究室以及大中华区渠道销售部担任过运营高级经理、店面规划建设总监等职，现在是联想大中华区战略规划顾问。
65岁的柳传志前一天刚从美国开完董事会回来，全世界都已经知道他又复出做联想董事长了，原董事长杨元庆则将接替CEO阿梅里奥的职位。此前的1月8日，联想宣布了一揽子全球重组计划，全球裁员2500人，占总员工数的11％。
“‘杨柳’组合打响联想保卫战”，网络媒体的标题如是说。
大调整的背景是联想陷入史无前例的亏损。截至2008年12月31日的第三季度，联想亏损9670万美元。财报显示，这一数字还是在联想当季销售成本比上年同期减少5.75亿美金，销售、行政、研发等费用同比压缩了超过8000万美元之后所取得的。大幅的成本压缩还是未能冲抵相比上年同期超过9亿美金的销售额锐减。
尽管联想强调还手握13亿美元现金，离危险的境地很远。当外界追问联想何时能重新赢利时，联想也回答，“横向与行业内竞争对手相比，联想将在一年内成功。”但2008年联想发货量增长8％，相比宏发货量增长53％，惠普和戴尔发货量分别增长13％和11％，是同行业增长率最低的企业。在经济危机远未见底的情况下，2010年赢利的目标何其容易。
当年联想对IBM的PC业务志在必得的重要理由是，有信心把这一大块毛巾中的水分“拧”出来。当时的IBM PC业务毛利润率还高于联想，净利润率却为负。但4年过去了，我们还是只能看到规模的变化，看不见联想赢利能力回归至原有水平的迹象。
收购IBM PC业务之后，联想的年销售额由200亿港元增长为170亿美元，去年它以167.8亿美元的年收入首次进入《财富》全球500强，排名第499位；全球PC市场的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市场份额由2.2％涨至7.8％，最新的Gartner数据是7.1％。
另一方面，老联想的净利润率保持在4.5％—7％之间，国际化之后，联想净利润率的季度峰值也才到3.1％。杨元庆所言“低于4％收购不算成功”的目标不仅未达到过，反而渐行渐远——2008年三季度，大中华区是联想四大区中唯一赢利的市场，赢利9700万美元，美洲区亏损3300万美元，欧洲、中东和非洲区总计亏损8300万美元，亚太区最近两年一直亏损，这一季度亏损加大至4800万美元。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
并购使联想获得了一个大舞台，但这个舞台除了无休止的“虹吸”联想中国的利润之外，还给联想带来了什么？其文化、能力、气质等内核层面是否因此而发生了改变？当我们试图探究这一问题时发现，联想这些年逐梦的代价，是内部可贵传统、凝聚力和创业精神的丢失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的无奈离开，因为整合和国际化令他们失去了自己的舞台；是中国区坚实基础的松动；是老联想变革、创新能力的褪化。
危机中的联想须回到那个根本性的提问：联想的核心竞争力究竟是什么？
天壤之别的文化差异
在杨元庆看来，并购IBM PC业务4年（从收购正式完成时起），联想基本得到了自己当初想要的东西（参见附文《联想逐梦的成本》）。企业规模、营利能力、品牌扩展、管理能力，国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这4年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。
暂时的，至少营利能力应该从上述列举中删去。时间将给出证明，联想也许已经失去了更多。
比如，一些可贵的企业文化在联想内部已经难见踪影了：个人奉献精神，以企业为大家庭的亲情文化，艰苦奋斗的主人翁精神，发挥主动性的创业精神等等。
“现在联想的价值观挺global（国际化）的，比如‘创业、创新，诚信、共享’，‘赢’的文化，客户导向，‘今天你微笑了吗’等等，都没有错。”吴玲伟对《商务周刊》说，“但员工的归属感却减少了。我不知道这是不是一种必然，也许是国际化的一种代价。”
显而易见的是，联想在中国PC市场长年称霸，其独特的浑然一体的企业文化、管理风格与流程功不可没。与其他中国企业相比，老联想在管理上更规范，更强调执行力。同时，这又不妨碍联想“以人为本”的一面。联想高级副总裁刘军早年曾经拒绝康柏的超高薪“挖角”，每天骑自行车上下班也愿意待在联想，很大程度上，这是因为老联想可以给有才华、有理想的年轻人以无限宽广的职业空间和舞台，而有志之士也愿意不计较个人一时的得失，将企业作为自己的事业来做，公司与个人的关系可以进入一种水涨船高的良性循环。没有这种文化，联想难以打造出它引以为豪的“斯巴达克”方阵，杨元庆也不可能30岁便独掌微机事业部大权。
但另一方面，不可否认的是，联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群（AC）、AOL等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽。
很难说如今联想企业文化的改变与国际化有多大的关系。有人认为，在国际化之前，联想的企业文化导向就已经发生了微妙的变化，标志之一便是那篇很著名的帖子《联想不是家》，它使很多联想人醒悟：公司与个人之间是一种利益关系，不要把公司当成家。
但吴玲伟认为，从一家本土企业变成一家国际化企业，文化的冲突是必然的，需要妥协、开放，这几年联想兼容并蓄地吸纳了戴尔、IBM的文化，在这个过程中联想原来的文化必然被削弱，“你真的拿联想原来的文化去做国际化肯定不可能，它适应不了”。
在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PCD还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。前宏董事长施振荣向《商务周刊》坦承，宏一路过来并购康点（Counterpoint）电脑、Altos与德州仪器笔记本电脑事业部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化冲突。在施振荣看来，联想并购IBM PC的量级远远大于宏当初的并购，“考题的挑战不一样，他们选择的考题困难度比我们高很多”。
前宏电脑国际股份有限公司总经理陈友忠也认为，两家企业如果文化不同，其反差会体现于各种日常的工作生活中，很多时候，这些反差不可避免会被放大。比如宏早年刚收购Altos之后，宏在墨西哥开会，飞机上，他和他的上司卢宏镒坐经济舱，而向卢宏镒汇报的Altos地区经理却坐头等舱，因为Altos的格调如此。
与此情形类似，虽然杨元庆和阿梅里奥通过在公司内部的乒乓球比赛中配合双打等方式试图传递两人之间合作没有问题的信号，但有听众对《商务周刊》说，在一次EMBA的讲座上，柳传志曾经提到一个故事，有一次，阿梅里奥找他一个朋友来新联想负责HR工作，他并没有就此事向董事长杨元庆报告。后来在一次高层会议上，该人士竟当着董事长的面把脚搁到桌子上，此时杨元庆甚至还不认识这位下属。
收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一位原联想员工回忆与IBM做业务流程整合时的两点较深印象，一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。
前联想全球战略顾问王楠认为，联想当初收购时，做好了接纳业务的准备，但没有做好应对公司政治的准备，最后带来了太复杂的人际关系。他对《商务周刊》说：“我对IBM、戴尔的人非常尊重，但跟他们打过交道之后，我觉得他们没有一种拼命干的精神，还有的拿钱不干事儿，甚至是外行领导内行。这样的话，把企业真正当命来做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整个体系不给我玩命的机会。”
在同语种公司之间，不同的企业文化尚难以融合，不同语种之间，更是文化融合面临的一道难以逾越的屏障。
2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既对联想没有太深的感情，又缺乏责任心和敬业精神。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。
许多老联想人在新的文化环境中自然而然产生失落感，觉得发展职业空间变小。“让大家去学英文，你再怎么学，三四十岁的人也不如那些留学回来的人啊。”联想内部人士吴平说。
前联想高级副总裁蓝烨告诉《商务周刊》，在新联想，跨语言和跨文化的挑战对他来说很大，他举例说：“听和写还能勉强凑合，但开会的时候我对中国市场的理解表达不出来，可能我有10分的能力，只能发挥出5成来，这确实是个现实的问题。”
薪酬结构是导致企业文化融合困难的另一障碍。古语说“不患寡而患不均，不患贫而患不安”，据《商务周刊》所知，中外员工之间的待遇和工作量的倒挂，以及2006年联想薪酬委员会大幅提高董事长杨元庆及董事的薪金（由前一年度的1270万港元升至1.75亿港元，激增12.8倍，杨元庆和两任外籍CEO占据了其中的绝大部分），曾经是联想某副总裁愤而离职的原因之一。“中外不均也就罢了，凭什么中中之间也不均？！”当时该人士对本刊记者说。
前联想人士马志清回忆，联想国际化后空降了很多“对业务并不是很懂，薪水高、职位高，又没办法沟通”的高管，而中国人又不能适应外国人积极沟通的工作氛围，所以产生很多矛盾。
上一季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。但大中华区这些年一直是赢利的，美洲区则常年亏损。
当一个组织中充满了理想主义的奋斗精神时，物质报酬的不均尚会被放在第二位，但当只有一部分人这么想时，他们会变成组织内的异类或疯子。一位去年离职的前联想渠道销售部高管对记者说，联想这几年引进了很多职业经理人，讲的是职业化，很多老员工都不适应，“他们和我们的思维完全不一样，你要跟他们讲什么奋斗或奉献精神，他会觉得你是不是头上长包啊？怎么会这么想问题。”
而一个组织的价值观发生转移时，类似的“劣币驱逐良币”效应还会传导到以它为核心的生态系统中。在“大联想”体系内，渠道商们的愤愤不平随处可闻。联想分销系统的经销商张能告诉《商务周刊》：“我觉得联想内部文化上需要一次大的洗礼，起码应该搞一次整风。从渠道端看，联想这四五年间确实有急功近利存在，你一个总监一年三四十万的工资，是！按照‘国际企业’的标准这不算高，但问题是你带的渠道还是一帮‘游击队’啊！我们一年十几号人辛苦到头也才挣这么点儿，怎么跟你玩？”
师傅才下课，学生早跑光了
几年前，联想大批引入外籍职业经理人，其主要目的是“学习国际企业惯例运作经验”。联想多次强调自己已经是一家国际化的公司，其标志之一便是高管团队的国际化。2005年底，联想挖来前戴尔全球副总裁阿梅里奥做CEO后，国际空降兵一度占据了联想17名高级副总裁中的9席。
但4年之后，一个意料之外的结果却是，当外来经理人因“合同到期”离开联想之时，众多正值当打之年的联想本土骨干也早已挂冠而去。到2009年2月联想宣布阿梅里奥将卸任CEO时，《商务周刊》惊讶的发现，两年前采访的6位联想高层中，竟只剩下陈绍鹏一人还在联想集团任职。
除去退休或内部隐退的高管，不完全统计，十多位联想的集团高级副总裁、副总裁级高管，比如吕岩、蓝烨、陈文晖、张后启、张晖、洪月霞、郭明磊、宋红、刘旦、王楠、王鹤龄、刘毅、马俊等，已经在最近3年中从联想离职。这其中，蓝烨是联想这些年强大销售体系的操盘手；吕岩、陈文晖是联想内部的才子，屡屡挽救濒危业务；张晖是联想消费笔记本业务的掌舵人；张后启是联想内部“最懂‘双模式’”的人，曾执掌老联想最重要的决策支持部门企划部。
这些领军人物的离开往往会直接导致联想其他中高层人才的流失，比如蓝烨于去年下半年便带领6名联想旧将加盟联想的竞争对手方正科技。业界甚至划出了联想旧将的几个聚集点：大联想系的弘毅投资、联想移动和前联想高级副总裁俞兵去年创办的腾创科技，以及方正科技、海尔电脑、三星等。
师傅才“下课”，学生早跑光了。一位业内人士感叹说：“联想的人才厚度虽然很厚，但这么大批的走人，确实太动根基了。”
这些人才离开联想往往是出于多方面因素的综合考虑，比如上述文化冲突，或者公司政治，或者新行业、新机会的诱惑，但值得深入分析的，是另一类因为国际化本身而导致的人才流失。
这分为两种情况，一种是合并之后的整合导致部分老联想高管失权或致出局；另一种则是外派干部水土不服，又没有退路，只好离开。
“唯一的感觉是乱”
据本刊所知，2005年5月联想完成收购IBM PC业务后，相当多中国区高管在组织整合中成了牺牲品。由于并购之前联想会讲英语的人很少，更不要说有在海外生活工作的经历，因此从整合一开始，中国区干部便处于岗位竞争中的不利位置。据一位原联想人士回忆，整合开始后，中国区各业务板块都派人去和IBM对接，“两边谈，谁谈的好谁主导整合，”他说，“结果中国人明显处于下风，中国区很难找到一个从业务、方案设计的思路等方面能说过对方的，因为你没做过国际业务，外语都说不好，大宗产品各地什么情况，人家是什么方式运作，有什么认证，哪些手续环节程序，你都不知道，说不出个所以然，当然只好交权了。”
在操作中，整合遇到的第一道难关，是两家公司的组织方式和架构完全不一样。作为一家中国公司，联想擅长“集权管理”，比如它有很强势的企划部，领导一个参谋班子帮助CEO管理公司；而国外公司推行的是“授权管理”，即上级老板会给一个团队布置一些指标，然后放手让他们去干，老板只看业绩，不干涉别的事。
其次，两家公司对组织职能的理解也不一样。比如对于同一个词“marketing”（市场营销），在联想的双业务模式中，R模式以客户营销为主，T模式以产品营销为主，相应的，marketing被整合在销售部门或者产品部门中。但IBM没有双模式的概念，“IBM组织中提到marketing的时候，你会发现他有的时候指的是广告，有的时候讲的是产品，非常混乱，没有一个很清晰的定义”。
联想的T模式已经把marketing整合到产品部门去了，而IBM的产品部门一点marketing都不涉及，“真的是个纯产品管理部门”。在这样的知识背景下，组织和流程整合工作之难常令人焦头烂额。
一位联想内部人士回忆说，整个全球整合的过程，他唯一的感觉是“乱”，尤其是流程梳理，“按说应该有一个强势的项目组来推进此事，但当时感觉就是各搞各的，供应链、研发、产品、营销各自派一拨人到那边去对接，缺少了统一的指挥，也没有人‘端到端’的去看业务流程”。
老联想与IBM PCD的组织架构整合之后，很多原来的部门消失，其职能被整合到新成立的部门，比如台式机业务负责人可能会发现原来营销部门（BU）拥有的某些“4P”（产品、价格、渠道、促销）职权没有了，因为BU“不知道被整合到哪里去了”。
一部分老联想的干部正是因为在整合之后发现原来在中国区所拥有的很多职权已经丧失，而新的组织职能安排和中国区的做法完全不一样，中国公司的管理特点没办法在新的组织中运转，无法发挥自己的特长而感到无所适从，最终选择离开。
2006年大举引入戴尔团队之后，联想又面临了一个新挑战：在一家企业里融合三种风格的企业文化和业务流程。
“还没有跟IBM融合好，联想内部还没有建立起一个桥梁的时候，戴尔人又进来了。”吴平说，“IBM的人跟戴尔的人起码在语言上很好沟通，上面也知道联想中国的人确实有能力、很重要，但是不知道该怎么用这些人，一方面愿意听他们讲，另一方面又觉得他说的东西实现不了，特别矛盾，很多人是在那个时期离开的。”
相对联想和IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。这也是戴尔产品快速定制的客观需要，据说，戴尔式的执行力是以每天汇报工作进展，每天画进度表的方式来确保员工的单位产出，员工无时不背负着巨大业绩压力在工作。
联想人士介绍，公司内部目前还在做流程整合，“至少从流程上还没有完全变成一家公司”。
“在我看来，联想收购IBM失败的原因，归根结底还是文化整合的能力太差，完全丧失了对业务运行的掌控权。整合后，在一个‘四不像’的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。”一位前联想高层对《商务周刊》说，“短板的相加，造成了‘劣币驱逐良币’的氛围，这是很多操盘业务的中坚人才流失的主要原因。”
“外派的都死在了沙滩上”
2007—2008年，是老联想中高层离职的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中国区还好，外派的人大部分都死在了沙滩上。”一名联想内部人士告诉记者。
2006年，联想开始大规模从中国区输出人才去海外市场“复制双模式”，但大部分的外派干部在国际市场上都水土不服。吴玲伟说：“在国内这些人做得非常好，被推到一个很高的位置，需要去掌控国际化这么大的一个局，但能不能掌控国际，这中间出现了gap（鸿沟）。等你再回来，国内后面的人已经起来了，市场也变了，怎么办？只能说挺遗憾的。”
对于任何一家开始国际化的华人企业来说，人才积累都是一个很大的挑战。陈友忠介绍，1983年开始，宏就在德国杜赛尔多夫设分公司，管理宏在英国、德国、西班牙和意大利等地的经销商，1992年开始设立宏基欧洲总部。“当时是大批的人马撒出去，也不是一帆风顺，比如派出去的团队做得很糟糕，存货没管好，放账被倒掉等等。”陈说，“是小台阶的累积成就了一批国际化的人才，不是一步登天的。”
而今天PC行业的竞争激烈程度，已经不容许联想像宏早年国际化那样，给予这些外派干部足够的试错空间。
一位曾被外派的前联想高层告诉《商务周刊》，联想国际化人才流失的一大教训是“没有给人留退路”。“联想的国际化完全不是一场伏击战，而是一场遭遇战。”他说，“其实从前线下来的战士，无论是打了胜仗还是败仗，他的经验教训都是联想国际化最宝贵的财富，遗憾的是，从若干年前乔松时代开始的联想几批外派人员，80％以上都已经离开了或者正在离开，带着‘集结号’式的悲壮。”
以今天的眼光来看，这些流失的外派干部是一批被牺牲掉的人才，因为他们的离开主要与能力无关，而与联想拓展国际市场走过的一段弯路有关。
为更清晰的表述这一段弯路，有必要先分析一下联想国际化之初所面临的国际业务局面。
国际化之后，联想发现过去在中国赖以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不适用于国际。首先，国外很多人不知道Lenovo品牌；其次，联想发现自己所买的IBM PCD真的就是一个“纯产品部门”，它没有渠道，也没有marketing，甚至没有客户资源，因为它的R模式客户资源（基本都是大客户）掌握在IGS（IBM全球服务部）手里，“IBM PCD只有产品sales（销售人员），IGS才有客户sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中国，它的渠道基本都控制在六大分销商手中，管控能力也很弱。在国际市场情况也类似，联想必须重新建立T模式渠道网络；在管理模式上，老联想无论是T模式还是R模式都很强，但问题在这两种模式都是建立在中国国情之下的，比如精细分销和渠道管控的方式，当它要被推广到全球的时候，应该怎么去改良，中国人不知道，外国人更不知道，因为他们对这个模式本身不理解。
2005年10月，联想开始在国际市场复制联想的“双业务模式”。在此之前，联想曾经请麦肯锡做过一个评估，但这次评估只是一个总体分析，据说它只对国际市场进行了规模大小的排序，然后认定最大的美国市场和日本市场由于渠道结构和中国不一样，“不适合联想进入”。这次评估并没有深入的进行市场研究。随着2005年消费市场慢慢兴起，宏和惠普开始上升，联想决定向海外复制T模式，选择的试验田先是欧洲和亚太区。
结果证明，这一轮复制试验失败了。2007年初，联想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的业绩，但到了2008年11月，杨元庆却公开点名批评了印度及日本两个市场“战略执行不到位”，导致亚太区巨亏。联想在欧美成熟市场的T模式复制也终究没有扭转其在财报上的亏损。一位联想内部人士说：“我们在美国市场至今都没有T模式。”
对于失败的原因，吴平反思道，“我们当时出去推的是T模式的一些表象，没有去总结这个东西背后到底是个啥东西。”
联想当时想在海外复制中国T模式的4P整合营销，但事后看，“在全球可能只有中国一个国家可以产生4P整合”。比如中国区的产品开发（product）由总部负责，而其他3P（价格、渠道、促销）限定在特定的区域，厂商拿返点去控制渠道等，这些做法在一个全球企业中却行不通。首先产品研发不可能由总部开发，必须下放到区域市场；其次，返点制的渠道管控无法落地，“老外会说国外法律不允许那么做，你应该付给代理商的账就不能罚款、克扣等，你没有权力去约束别人”。
在这种背景下，外派到海外市场的中国人原本试图把T模式讲给外国人听懂，通过他们来操作，但最后由于外国人不接受这些做法而推进不下去。如前所述，由于国外企业实行“授权管理”， 区域老板说了算，当时外派出去的中国人也奈何不了对方。
一位联想内部人士认为，客观来讲，联想的多位外派干部被撤回中国，有的的确是业绩未能达标。但是，除了上述职权赋予的错位之外，T模式要复制到国外去，必须要对整条价值链重新设计，重新研究营利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她认为要在一两年内摸清当地市场的规律，对行业趋势和节奏做出正确的判断，也确实勉为其难。
举例来说，每一个地区市场每年都有其销量起伏的规律可循，这些参数一开始根本模拟不准，需要数年的积累才能在联想的i2供应链软件系统中形成可靠的模拟曲线，联想也才能据此安排当地的库存和进行商机预测。只要是规模上量的产品，这个过程是难以省略的。而事实上，前些年联想在国际消费市场的商机预测上一直成问题，导致其在高库存成本和高运输成本之间顾此失彼。
另外一个客观困难是供应链问题。联想在中国的最重要成本是生产成本，供应链成本很低，仅是戴尔的一半。但出了中国之后，对全球运作并不了解，供应链成本成为最重要的可变量。比如海运成本，开始联想找的物流商说中国到美国走海运要6周时间，6周的货运期对于PC厂商来说几乎是灾难。后来联想请真正的专家做咨询才学到一些技巧，比如找哪类船运公司，怎么去赶船期，事先要做好什么准备，“这都很琐碎，但却很重要”。现在中美间的货运周期基本在3周左右。
这些缄默知识联想都得从头学起。“本来我们买了IBM觉得可以从他们那里学，但它只是个产品部门。它有marketing，但那个部门只是提供一些市场信息，它也有供应链，但它的供应链是切出来的跟生产制造相关的一部分，所以它也不知道该怎么管理供应链。”吴平说，“IBM当初的核心竞争力是技术，而PC这个行业是靠运作挣钱。”
一刻不能停下来
吴玲伟于2004年最早参与了联想T与R双模式的创立，她认为T模式在中国的成功有很大一个历史原因：中国的渠道商都是“打小”就和联想一起从无到有把PC市场做起来的，双方之间有很深感情，因此他们能够接受由联想“坐庄”，强势驱动整条产业链的运作模式，有的分销商即使先亏钱，也敢跟联想合作。“渠道和联想绑在一起，从文化到人与人的关系，结成了一个特别紧密的利益同盟，所以渠道也愿意听联想的话。”但在国外情况完全不同，联想与渠道之间就是平等的合作关系，很多地方渠道甚至比制造商更强势。
此外，国内市场基本是“厂商运作驱动”模式，即由联想这样的品牌商推动物流、卖场等环节，统一对产品进行促销和推广。联想在中国已经做到了领导者地位，它也有能力去影响市场和终端。而在国外，渠道模式呈现“终端为王”的特点——谁掌握消费者谁就有话语权，渠道由大卖场和通路商控制，制造商和通路商、零售商之间的博弈关系非常强。而且国外专卖店极少，物流外包给第三方，厂商要铺货，需要先垫资。这些都导致联想无法像在中国一样去进行强势的大规模市场运作推广。
国内外市场结构的不一样可以通过一个数字的对比而知。吴玲伟2004年在联想企划部时曾经做过一个项目，试图在美国市场推广消费业务，结果发现几无可能。因为美国的消费者习惯于去大卖场购买PC或网上直销，而像百思买（Best buy）这样的卖场向联想要求的返点（即利润提成）高达15—20个点（即产品价格的15％—20％）。一位渠道商告诉本刊，联想在国内给渠道的分利最多也就两三个点。
面对与中国完全不同的市场结构，联想第一波复制双模式的尝试以失败告终。但随后在2007年4月，联想新成立消费板块，在国际市场重新推T模式消费业务，这一次收效渐好。
2007年8月刘军领衔消费业务之后，张后启、张晖、贾朝晖三位T模式专家和业务骨干分工负责消费业务的国际拓展。与第一次不同，这次联想进行深入的市场研究后发现，全球的T模式和中国不一样，需要把中国的4P整合营销模式之中的要素、环节重新组合。其次，联想发现由各区COE（卓越中心）来负责4P的全球运营，效率最高，因此将COE借鉴到T模式中重新进行了设计。
然后，联想将国际市场划分为两种情况，一种是和中国一样，由厂商主导市场；另一种和美国一样，由渠道主导市场，针对它们用两种不同的运作模式来做。这时候又出现一个新问题，如果要重新设计一个新的业务模式的话，必须要“端到端”的设计，但刘军当时的职权只能到达产品端，对于市场端和供应链他虽然有想法，却影响不了他们。因此去年联想的消费业务在有的市场增长很快，但在成熟市场还是做不好。
联想认识到，按照职能部门划分去做这件事，没有办法推进。所以今年联想走的更极端——把市场进行区隔之后，在组织架构上，刘军的职权覆盖“端到端”，可以调用更多资源。
但PC市场永远处在变化之中，现在的消费业务又跟原来不一样了。原来宏单靠降低运作成本就能赚钱，现在工业设计、外观设计、新产品上市速度又逐渐重要起来。“市场不断地在发生变化，原来在中国，联想是市场的领导者，它卖什么都有人买，但现在我们得在不断变化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下来。”吴平说。
中国区美丽外表下的凶险
文化融合、组织整合和开拓国际业务牵扯了联想太多的精力和资源，而巨大的压力转嫁也使一向坚实的中国区出现了健康方面的隐患。
截至2008年底的第三财季，联想美洲区、欧洲中东和非洲区、亚太区市场全面亏损，大中华区虽然贡献了集团总销售额的45％，但销售量仍同比下降了7％，销售额下降了6.5％。这是一个不妙的预兆。
如前所述，国际化之后，中国区一直是联想坚实的大后方。它以高达6％左右的净利润率补贴着其他地区经常为负的净利润率，以36％左右的收入贡献着超过50％的利润。4年来，联想中国每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。
在2008年第三季度之前，中国区的利润还都能“接住”海外的亏损，比如之前的第二季度，联想在欧洲区运营亏损2720万美元，亚太区运营亏损2320万美元，大中华区虽然增长明显放缓，但其1.08亿美元的运营利润仍可以抵消海外的亏损，使集团整体运营利润达2966万美元。
“如果中国区业绩再往下行，那联想肯定接不住国际业务的亏损，后果不堪设想。”一位英特尔人士对本刊说。
但这种风险并非不存在。“我认为如果单纯是国际业务出问题，联想不可能有这么大的调整。”联想经销商人士张能说。
有联想内部人士向《商务周刊》透露，这几年阿梅里奥给了中国区很大的空间，但前提是业绩要好。他认为，“全球业绩的包袱过大的背在了中国区的身上，使中国区美丽的外表下隐藏了潜在的风险。”
最大的风险，恐怕就是在业绩压力下“大联想”分销体系的动摇。
3月4日，网上一篇《联想改革“压”向中关村》的帖子称，联想内部最新的业绩考核措施是：如果第四季度销售任务不能完成指标的80％，该地区或部门的负责人将被免职。“中关村商家建议联想在国内市场领先优势不断缩小的情况下，应更多注重产品本身，平衡分配厂商与渠道的利益。”
本刊从联想内部人士和经销商处了解到，这两年，联想渠道、分销体系的压力极大。“每年都要求快于大市的高速增长，但是到底怎么增长的呢，是不是苦练内功而实现的增长，还是不按客观规律做事，不断去强压别人？”一位联想内部人士说，“过于强调短期业绩，一定会有过于激进的做法，丧失良性的竞争力和客户关系建设，就像一个人跑得太急了，行为一定会扭曲。2008年遇到经济危机，一开始还那么高的目标，很多渠道商都急了。”
“市场没在那，产品没办法和别人PK的时候，你通过渠道和营销的方式去硬搞，伤害特别大，伤到底了渠道就不跟你玩了。”马志清说，“销售手段再厉害，这东西也不长久。”
张能有同样的观点，而且他认为联想这几年在中国区积累的问题还没有完全暴露出来。“联想内部从理念、行为方式和以前都发生了巨大的变化，有点不可控了。联想的一名销售总监一年的工资是一家渠道商的纯利，销售是拿提成的，这些人有这么大的权力和利益，可想而知他传递下来的有没有短期行为和利益导向。”他说，“要么产品不能及时推出，要么推出以后一段时间你根本就下不了单订不了货，等一到货呱唧一下压力又特别大，只能往底下压，使劲用你渠道去弄，弄不动了把你碾碎了，用一拨新的渠道。”
他说，几年前他和一些同行就觉得这肯定不对路子，但利益绑在一起，还必须得和联想往下走，“现在的问题是联想给不了你前几年的利益了，你还要承担巨大的风险，那谁都要给自己找出路”。
业内人士认为，这两年晨拓、祥玉、大时空、三星博文、天雄、驷骑高新等联想核心渠道商纷纷退出联想体系或企业自身陷入停顿的重要原因，便是联想不断调整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重负、伤筋动骨，纷纷由分销模式向客户模式转型，或转做其他品牌业务。据说，一度北京地区联想旗下原本多达10家的核心分销商，仅剩下北纬机电和锐力创新两家。
但吴平指出，联想的渠道商还是“转行得多，叛逃得少”，这说明市场发生的转变，使分销渠道老化了。“特别是1至3级市场，发生了结构性转变，原来PC厂商都是走大分销，现在慢慢都走卖场了，但联想传统上是通过分销商与卖场合作，不敢直接跟卖场合作，它有历史包袱。但惠普从零开始，它不怕。”他说，“而且联想的渠道太多了，联想即使不压货，他们之间也互相能把价格打下来，因为它们是按地区来区隔的，炒货、窜货联想控制不住。”
“我觉得这次经济危机来得正是时候，可以让联想有机会去反思它这几年急速奔跑下的一些隐患，然后去调整，好好的苦练内功，把好多东西放到一个正确的位置上去，这样你才能做长跑选手。”吴玲伟说。
联想刻舟求剑记
这些年来，联想被无数次问起过一个问题：联想的核心竞争力是什么？有心人会发现，这个问题联想官方已经给出过多版本的答案。
在2003年4月新品牌标识Lenovo的启动仪式上，杨元庆曾说：“如果要在今天说联想的核心竞争力，我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一词实在有着太过宽泛的涵义，在PC行业中，大凡成功的企业无不以“管理”见长。戴尔的核心竞争力是供应链运作管理，宏的立身之本是由内控管理为支撑的“新经销模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在内部多部门、多产品线的协同管理能力上。联想作为核心竞争力的“管理”究竟是指什么能力呢？
2007年，杨元庆表示，“交易型（T）和关系型（R）”双模式营销体系是联想的核心竞争力，联想并购IBM业务取得最终成功的标志，将是联想双模式营销在全球复制成功。
但所谓“核心竞争力”，更应该是一种能力，具体的业务模式仅是其外化形式。作为一种能力，它应该可验证、可移植、可灵活的派生出各种独创性的业务模式和企业行为。正如宏前董事长施振荣所说：“人人都知道宏的‘新经销模式’是什么，但要真去做，却不容易实现。”
实践证明，双模式并非一种放之四海而皆灵的能力，其复制成功率与宏的“新经销模式”形成了鲜明对比：称雄欧洲的宏在美国PC市场的年增长率也一度高达171.7％，市场份额从2006年的2.2％增长到了2007年的5.5％。
事实上，作为一种在中国大获成功的业务模式，“双模式”背后的确体现出联想的一些能力。
首先，它展现了联想以执行力为保障的学习内化能力。双模式中的“T”模式最早始自1995年杨元庆任联想电脑事业部总裁时期，联想学习惠普的分销模式，在短短三年之中将方正、长城电脑、实达电脑等国内竞争对手远远抛在身后。这套“大联想”分销体系在随后的10年中不断改造、优化，成为联想赖以称霸中国的根基。而“R”模式同样是在2003年戴尔直销兵临城下之时，联想能很快地发现戴尔的核心优势在于客户管理方法和运作能力，并发挥鲁迅先生的“拿来主义”，师夷长技以制夷，将戴尔的直销模式冠之以“关系型”大客户模式，重新确立竞争优势。
那么为什么是联想，而不是其他中国企业能够将惠普的分销和戴尔的直销改良后为我所用，最终在中国“出于蓝而胜于蓝”呢？一是得益于联想的战略研究能力强于他人，使其能在关键时刻想在别人的前头，率先进行战略变革，老联想“谋定而后动”的管理风格正是这种战略管理能力的体现。
其次是因为联想有着强大的执行力，确保了它不仅能想在前面，也能走在前面。其对双模式的精细化管理和所谓“网格管理”，使其对市场和管理模式的精细化远超过分销的鼻祖惠普。在执行上做到极致，是联想在中国成功的特别重要的原因。
可以说，学习能力、战略管理能力和执行力，是支撑双模式在中国成功的三大能力。
此外，联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”作为自己的“三大核心竞争能力”，从该提法中，我们还应该在上述三大能力之上再添加一个“产品创新能力”。这在几年前大概没有人会质疑，因为联想早期在产品和营销上引领业界潮流的各类创新确实如梅花间竹，比如E系列、万元奔腾、“天蝎”设计、一键上网、一键杀毒、“联想1+1”等，都是独步中国的产品创新。
事实上，“创新能力”曾经是联想非常看重的自我特质。2005年，联想曾将自己与竞争对手作如下划分：戴尔是流程之王，惠普是消费之王，联想则是创新之王。当时联想把自己明确定位为一家创新型公司。联想高级副总裁、时任COO刘军曾表示：“联想创新的诀窍，第一在于非常细地研究客户的需求；第二能很好地把握innovation（创新）和efficiency（效率成本）的平衡。”
从创新的角度来说，除了超出资源禀赋的技术创新之外，早年的联想的确在战略创新（变革）、业务模式创新和产品创新三方面都可圈可点，堪称中国企业的表率。
但所谓能力，都需要接受检验。我们遗憾的看到，国际化这几年，联想在上述四大能力上不进反退。
学习能力——在引进戴尔团队与惠普团队之后，联想并没能将两家公司的文化精髓与能力内化为自己的能力，反而如四股真气在体内相互冲撞撕扯；
执行力——如前所述，联想以人为本的执行力与戴尔流水线式执行力完全无法相容，结果便是“师傅才下课，学生早走光”；
至于战略管理能力与产品创新能力，尽管我们不能肯定与国际化有多大的关系，但《商务周刊》走访相关人士之后发现，这两种能力在联想内部都已经明显退化了，这可能是国际化之后的融合难题所致，也可能是由于联想“销售为王”的传统过于强势，而销蚀了联想的市场洞察力和产品创新意识。
我们试图通过联想这两年错过消费PC和上网本两大市场潮流，来分析联想战略管理能力与产品创新能力的退化。
