《IT时代周刊》第6期封面文章：中国联通50万大军进入磨合期
记者/杜舟（发自北京、广州）
在“六合三”电信重组方案中，中国移动、中国电信早早解决了人事问题，唯独中国联通慢了半拍，这与其重组难度大不无关系。
不过，随着核心高层以及各省分公司领导职位安排相继落实到位，中国联通的重组已迈出实质性的一步，它终于得以将精力集中到业务发展上来，向成为“国际领先的宽带通信和综合信息服务商”的目标而迈进。
需要指出的是，中国联通的人事调整，仅仅是拉开了融合的序幕，接下来，人员、资本、业务及企业文化等全方位融合更为复杂和严峻。这些矛盾不处理好，必然有损新联通未来的竞争力。
现在，中国联通握有WCDMA这张全球最为成熟的3G牌照，但这也只是为其画了一张饼，未来的3G之争还存在诸多不确定因素。一旦联通、网通的重组不能产生协同效应，这场堪称中国电信业史上最大的交易，很有可能沦为人们茶余饭后的谈资。
王力（化名）是原网通某省分公司的部门经理，自去年5月24日电信重组方案公布后，他经常失眠、头疼，上班更是无精打采。过去几个月，他的体重掉了20多斤。每次有人提醒他工作别太累，他都只是点头默许。事实上，他是在为前途担忧。之前，有媒体传言，中国联通将主导这场合并，大部分原网通人士将失宠。
不止是王力，新联通50万员工中，上至公司高层，下至普通员工，为前途而心神不安的大有人在，以致公司业务迟迟无法开展。
随着今年3月1日各省分公司正副职任命名单的公布，之前的猜测不攻自破。不过，可以预言的是，人事与文化的冲突，近期仍将成为新联通內部矛盾纠葛的主旋律。
第一章 人事安排尘埃落定
1957年生的常小兵，被推上了中国联通董事长的位置。常是一个有魄力的领导，任人唯贤。他曾在一次内部会议上斩钉截铁地说，“先让大家坐下来，下一步就看有没有能力把工作搞上去，时间会分出优劣。到那时，你不要跟我说你是网通人或是联通人，没有工作业绩就得下来。”
此前一段时间，两家公司员工一直为人事问题忧心忡忡，无心工作。3月1日，省级领导班子的确定，为中国联通接下来全面展开业务打下了基础，对稳定军心也产生积极的影响。但与此同时，严重拥堵的中高层以及各方潜藏的矛盾冲突，也为公司的未来带来了诸多不确定因素。
南联通，北网通
3月1日，中国联通在京召开各省分公司负责人会议，并公布了各省分公司、总部各部门、移动网络公司、运营公司、红筹公司领导人员任职的名单。该名单与之前联通筹备组正副组长任命近乎相同，各省分公司总经理兼任党委书记，另一原各省分公司正职转任二把手，担任副总经理兼党委副书记，并未出现之前舆论猜测的“两个正职”现象。但中国联通同时作出特许，给各省分公司的二把手保留正职待遇。
早在今年2月13日，国资委公布了中国联通集团公司核心高层名单。其中，常小兵任党组书记、董事长，陆益民任党组副书记、副董事长、总经理，左迅生任党组副书记、副董事长、副总经理，佟吉禄任党组成员、董事、副总经理、总会计师，李建国任党组成员、纪检组长，而裴爱华、赵继东、李福申、李刚、张钧安、姜正新则为党组成员、副总经理。
在11名核心高管中，并未出现业界猜测的“联通吞网通”局面，从人员构成比例来看，原中国联通、原中国网通占高管比例为4：7。其中，常小兵、佟吉禄、李刚、张钧安4人为原联通高管，而陆益民、左迅生、李福申、裴爱华、李建国、赵继东、姜正新7人则出自原中国网通。
诚然，高层任命的尘埃落定是令人欣慰的。但事实上，各省分公司负责人的安排更为复杂，这些人不安置好，公司上下都人心惶惶，业务展开自然无从谈起。因此，在核心高层确定十余天后，中国联通就正式任命了各省分公司正副职。
此次人事任命原则上遵循了两家公司的“总体平衡”，即常小兵之前宣布的四大原则，“遵循适应发展需要、确保平稳过渡、兼顾当前及今后、合理均衡配备。”
记者发现，此次正职任命与之前的各省分公司筹备组组长名单完全相同，副职则与筹备组副组长略有差异。以广东联通为例，仍以原广东联通的高管为主，原广东联通总经理乔建葆担任新公司总经理、党委书记，原广东网通总经理陈嫦娟和原广东联通党委书记吴勇明均出任副总经理、党委副书记。而江苏联通则有出入，筹备组有两名副组长，原江苏网通总经理陈利民排在原江苏联通党委书记孙谦之前，但此次任命结果是，孙谦任江苏联通党委书记，而陈利民任职副总经理兼党委副书记。四川联通也出现了变动，此次担任党委书记的薛林，之前是西藏联通筹备组组长。
此次人事安排最大的特点，是南北泾渭分明：南方多数省公司的一把手基本上由原联通人士担任，北方各省公司一把手基本由原网通人士担任，只有少数进行了调整和调任。比如，北京联通总经理现由原山西网通总经理、北京联通筹备组组长刘守江担任，原北京联通总经理姜培华担任二把手；原重庆网通总经理杨俊出任重庆联通总经理，原重庆联通总经理李世全则任重庆联通党委书记。出现这种情况，主要是由于中国电信与中国网通的南北分治，形成了网通北强南弱的格局。
不和谐因子
在新领导班子中，提拔了一批业务能手，如童晓渝，就是一个实干型人才。任原中国联通计划部总经理的他，新头衔是集团副总。他1995年加入中国联通，曾是四川联通总经理，因为他领军的增值业务成绩斐然，被提拔为中国联通增值业务部总经理。而赵继东原为北京网通总经理，因保障北京奥运会通信畅通有功，让宽带奥运的梦想变成现实，而被委任为集团副总。
中国联通的人事安排折腾了大半年后，终于有了结果。但随之而来的问题也开始显现，那就是公司中高层出现严重超员和拥堵——之前原联通和原网通各省分公司多数为一正两副或三副，而合并后多数为6-8名副职。这意味着不仅要面临高额的成本开支，领导班子内部意见如何统一也是一大难题。以辽宁联通为例，仅副总经理就有8个，而北京、天津、上海、内蒙古等多个分公司也有7个副总经理。记者发现，除了甘肃、青海、新疆、西藏少数几个省市自治区外，一些分公司最少都有6个副总经理。
在“六合三”电信重组方案中，唯独中国联通耗时最长，与中国联通自身策略不无关系。据原中国网通的员工透露，中国联通不少省市级公司在重组前突击提拔了一批中层干部，这些人业绩并不突出，资历也较浅，中国电信在接手中国联通C网时，不愿过多接手联通人员，特别是对突击提拔的中层不予承认，这部分人只能由中国联通自行消化。
“网通经历了分分合合，留下了大量的优秀人才和技术骨干，现有的中层多数是上世纪六七十年代的，不少中层已经多年得不到提升。而中国联通的中层人员，竟然不少是80后的，有的甚至一年连升数级！”有网通人士对联通的做法大为不满，“平均每5个中国联通员工就有一位中层干部，这一比例大得吓人。”
但原中国联通人士不这么认为，“重组前，联通正式编制员工为4万人，加上各种劳务工大约15万人，全部为有效劳动力，人力资源结构良好，几乎没有离退休人员。而网通经过邮电分家、电信南北分拆等多次‘地震’，冗员众多，人员老化。此外，网通还有大量离退休人员，他们待遇较高，对公司是巨大的债务包袱。”
谁收购谁？北方完全让网通给兼并了。原联通客服部一名员工向《IT时代周刊》抱怨道，“我们每一位员工都希望，两家公司的融合不仅仅停留在业务层面上，更希望看到感情层面上的融合，只有这样，公司今后才能运行良好，并与另两家运营商展开较量。但很遗憾，我们眼下还看不到这些。”
中国联通背景复杂，有其历史原因，1994年成立时，进来的人员来自各不同部委，他们在发展观念、利益上都有冲突，那时就埋下了内部矛盾的种子。1998年电信改革，当时的邮电部副部长杨贤足带队进入中国联通，老联通人和电信人也存在冲突，至于后来新领导的进入，再到中国联通、中国网通的合并，新联通积聚了多方面力量，这些力量都希望在重组中处于有利位置。业内专家项立刚认为，中国联通很有必要来一次“整风运动”，剔除不和因素。要使中国联通的员工明白，未来是团结一致生，离心离德死，中层和基层领导一定要看远一些，否则很悬。
不过，广东联通却认为，此次人员安排并无争议，中高层过多，是因为公司合并后的业务更广，这样可以把工作更加细分，有利于工作落实。
“凡事有利有弊，以前，领导管的事太多，有些事无暇顾及，现在，联通各省公司可以把副总落实到各市，此举有利于他们熟悉业务，了解用户需求。”广州市卓想信息技术有限公司总裁胡权如此解释。
