记者/王冰睿（综合报道）
过去数年中，整合、发布新战略成了索尼的家常便饭，却依旧未达成复兴之愿。如今，索尼破天荒地将最高权力汇聚在一位金发碧眼的洋掌门身上，霍华德·斯金格也毫不手软地在关键时刻再次行使自己的权力
内忧外患下，索尼掀起又一轮自我救赎运动。
2月27日，索尼正式对外界公布了业务重组计划和高层人事调整方案。从4月1日起，索尼将组建起网络化产品与服务集团、消费产品集团两大全新业务集团。前者由原先负责索尼电脑娱乐公司的平井一夫掌舵，包括电脑娱乐、个人电脑（VAIO）、新移动产品（包括Walkman产品线），以及媒体软件与服务部门（该部门将开发横跨索尼集团的共通服务平台），平井一夫同时升任为索尼集团执行副总裁；原先主管电视业务的索尼集团执行副总裁吉冈浩坐镇消费产品集团，负责电视、数码影像和家庭音视频业务。
与此同时，索尼董事长兼CEO霍华德·斯金格将接替中钵良治的总裁职务，并与他所任命的新管理层一道，直接管理电子业务。
在一些分析人士看来，斯金格一身兼三职，俨然成为索尼的核心人物，非同寻常的人事变动莫非预示了此番重组也非同寻常？
根本性重组
最新的一次人事和业务重组是斯金格入主索尼后主持实施的第二次变革。他表示，“此番重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的，更加创新、融合和灵活的全球化公司，我们今天宣布的变化将加速四年前开始的公司改革。”
2005年6月，63岁的斯金格成为索尼历史上第一位非本土CEO，这位具有英美双重国籍的掌门人上任后“第一把火”就是为了帮助持续亏损的电子部门扭转颓势而点的。他的主要手段是精减人员和机构以削减成本、提高运作效率。市场咨询机构Mizuho的分析师KoichiHariya当时评价：“这是一个恰当的、温和的计划，估计这位外国CEO还会有更严厉的方法。”
如果说前一次的变革体现了英国式的保守和稳重，这一回将是美国式的灵活和勇于尝试。
熟悉斯金格的人都认为，他一直希望能打破不同业务部门之间的藩篱，为此曾提出了“统一的索尼”（SonyUnited）口号。今天，他变革索尼的主要手段是把原有的业务构架彻底打破、再重新组合。
长期以来，电子、游戏和娱乐是索尼的三大核心业务，三个产品阵营亦是互不越界。现在，经营游戏业务的电脑娱乐部门和原来隶属于电子业务集团的个人电脑、新移动产品被划给了网络化产品与服务集团。索尼官方将此称之为“根本性的重组”。
打破传统并不是目的所在，斯金格在谈到这些变化时说：“消费者需要的产品应该是网络化的、多功能的、由应用了开放技术的强劲服务所支持的，用户的体验是丰富的、分享的和绿色的。”
电脑娱乐部门堪称索尼推广网络服务的先锋，个人电脑和新移动产品恰恰是原电子业务集团中最具有网络化优势的业务。索尼官方明确表示，由前述三个业务群合成的网络化产品与服务集团的职责是加快索尼创新的步伐并使创新潜力得到最大发挥，以提高网络化产品与服务的赢利能力。
与此同时，为了保证该新集团能在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式传递给顾客，索尼还将为此新建两个跨公司的部门（共通软件与技术平台和生产/物流/采购平台）。
业界认为，从整体来说，此次重组也是索尼未来三年战略的延伸。去年6月，索尼公布了未来三年战略，四个中期目标之一就是“确保到2010财年（2011年3月31日结束），有90％的消费电子产品具备网络化和无线上网功能”。另外，利用PlayStationNetwork服务平台提高网络化产品与服务的赢利能力，以及令消费产品集团致力于进一步开拓新兴市场的安排，也能在中期目标中找到对应之处。
穷则思变
对于斯金格接替中钵良治出任索尼总裁，有观点认为是后者为巨额亏损的业绩“买单”，也有观点认为是索尼为了确保前者的战略能更快地执行。其实，无论哪种观点是索尼调整最高决策层的真正原因，都反映出这个60多岁行业巨头的日子过得越发不舒心。
自去年底索尼决定裁员1.6万人并关闭10％的工厂后，外界就预测它将有大动作。英国《伦敦时报》援引索尼消息人士的话称，索尼可能在近期重组。尽管当时索尼发言人AtsuoOmagari回应称“我们现阶段并未计划宣布进一步的重组措施”，但随着索尼修正2008财年业绩预期和发布本财年第三季财报，外界坚定了这种看法。
金融危机和日元持续升值令索尼的生存境况急剧恶化，它预计3月31日结束的2008财年将以亏损2600亿日元告终，不但是近14年来首次亏损，也创下了公司成立以来的亏损新纪录。
斯金格在宣布重组时的新闻发布会上坦言，“我们不得不面对两大挑战，一是全球经济衰退，我们必须作出重大调整；二是我们的竞争环境变化了，新的竞争者无处不在。”
在未来三年战略中，索尼计划在原有的4个“万亿日元业务”（液晶电视、数码影像、游戏和移动电话）领域中保持领先地位，并期待到2010财年结束时，个人电脑、蓝光产品和半导体业务也跨入此行列，同时成为全球第一大液晶电视厂商。
索尼雄心不减，但正如斯金格所言，它达成所愿必须先从各方对手的夹击中突围。
《纽约时报》综合多方人士的观点后指出，“索尼要想再攀利润高峰就得有大动作，比如撤出竞争失利的产品区域。索尼的许多产品线都需跟进市场，包括平板电视、电玩和数码音乐播放器。”
在索尼凭借Walkman开创的便携式音乐播放器市场，它被苹果的iPod打得节节败退早已是历史，如今iPod的地位无人能出其右。在视频游戏市场，索尼曾经的风头俨然被任天堂盖过，它当前丝毫不敢怠慢于与微软的“老二”之争。
索尼誓要做大的液晶电视业务更加棘手。专业市场调查公司Displaysearch的最新报告显示，全球平板电视市场将继续呈现群雄逐鹿的竞争态势，五家厂商垄断了全球59.7％的市场，三星在2008年依旧以20.3％的市场份额处于领跑地位，高出第二位的索尼近8个百分点。
四年前斯金格第一次为索尼动刀时，曾誓言到2006财年下半年重新实现电视业务盈利。但这个承诺迄今为止没有实现，仅仅在2008财年第三季度，电视部门就产生了430亿日元的营业亏损。
在本次整体重组之前，索尼已经为电视业务开了药方——先是决定关闭位于美国的工厂，随后又在今年1月的紧急重组对策中提出将位于本国爱知县的工厂合二为一，并削减全球30％的设计人员。
大和住银投信投资顾问的首席投资组合经理KoichiOgawa表示，“索尼必须忍痛对陷入亏损的电视部门进行大规模裁员和重组，才能返回盈利状态。”
电视业务所属的原电子业务集团历年的收入占到整个索尼集团的80％，是绝对的收入大户。在修正后的2008财年业绩预期中，电子业务营业利润比前一次预期减少了3400亿日元。
分析人士认为，索尼的谨慎是有原因的，2008财年第三季度，索尼集团的销售收入同比下降了24.6％，而电子业务领域的下滑幅度更大，为29.3％，Cyber-shot数码相机、Handycam数码摄像机、VAIO笔记本电脑的销量都有所下滑，只有蓝光播放器成为少有的亮点。
由于中钵良治此前正是电子业务的主管，难免有人把他退位与引咎辞职画等号。
改变思维更重要
斯金格要带领索尼实现复兴，他更重要的任务恐怕是改变索尼的生存思维。
日本大和研究所指出，索尼的亏损原因在于仍将半数以上的消费电子产品放在日本生产，而日本市场的销售收入仅占其全球总收入的15％。
不久之前，在被业内分析师问及“索尼液晶电视在欧美市场既占据了第二位的市场份额，又靠品牌优势高价销售，却为何无法盈利”时，中钵良治给出的最主要原因之一是“包括人工费在内的固定费用过高”。
与索尼形成鲜明对比的是，它的竞争对手们已经在尽可能地将生产外包给低成本地区的代工厂商。
《华尔街日报》的观点想必会令期望在网络化服务上大有作为的索尼紧张。它认为索尼面前有一类新竞争者——以微软、苹果和思科为代表的技术公司，它们既凭借在软件和网络方面的专业优势推出更有吸引力的产品,又通过使用代工厂有效地控制了成本，索尼必须有针对性地转变。
提供基于网络的用户体验本来就不是索尼的优势。iPod战胜Walkman靠的不只是炫酷的外表，最主要的是用iTunes在线商店把娱乐和硬件、线上和线下流畅地衔接在一起，使苹果全线产品的用户都可以享受iTunes服务。而索尼去年才开始利用PlayStationNetwork做相同的事情。
在今年CES第一天的主题演讲中，斯金格提到，“目前消费者期待某家厂商的设备与其他厂商的服务具有兼容性。因此，厂商们应该支持开放标准。”
斯金格的此番话音刚落，日本业内即有评论家批评“开放标准及兼容性虽然重要，但和其他公司相同则将失去存在的意义。坚持提出独到见解，提供自主技术才是索尼应该做的”。这种观点丝毫不出人意料。在外界看来，重产品而轻服务是日本企业的通病，日本消费电子业技术为先导的商业模式在如今灵活的低成本竞争对手和越发挑剔的消费者面前也不灵光了。在向网络化转型中，索尼的产品一直因为比苹果、三星等同行的产品缺乏开放性而遭消费者诟病。
眼下，斯金格已然用被指责为“与索尼的文化完全相悖”的公开表态，告知外界索尼可能有根本性的改变。
过去八年中，索尼有七年未能实现最初的收益目标。斯金格动两次手术未必能成就索尼的复兴大业。尽管如此，从2月27日起一路上扬的索尼股价反应出投资者的热情，因为这次大重组前后，索尼确实传递出了许多不同以往的信息。
