记者/李萧然（发自北京）
今年伊始，备受竞争压力的钱伯斯开始了他的思科变革之路。日前，思科中国董事长兼CEO史瑞夫（JimSherriff）表示，思科将继续在中国实行深化发展战略，实现从思科中国到中国思科的转型。将“思科中国”变为“中国思科”，其中有什么差别？难道仅仅是名称上颠倒了一下顺序？
据《IT时代周刊》了解，中国思科的战略转型目前已经完成人事调整。思科中国区原总裁林正刚升任思科中国副董事长，除了原来负责销售和市场运营外，社会责任、思科在中国的发展战略制订与实施也成为他工作的一部分。在已经登台亮相的中国思科管理团队中，除了史瑞夫是美国人外，林正刚、王盈娟(音译)、林文怡、常询传都是华人。对于这个安排，史瑞夫表示,“这个架构在思科全球是独一无二的，相当于我们在中国建立了一个虚拟总部！”
思科中国进行大规模的本土化改革，目的是为了更好地融入中国市场。思科的这番想法能获得成功吗？
变革
思科在中国市场进行公司架构的调整，这在其20多年的成长历程中是绝无仅有的。是什么原因促使思科下这么大的决心？原因只有一个，融入中国市场，完成跨国公司向全球公司的转变。
据了解，思科中国重组后，各部门除了继续向美国总部汇报外，还要同时向思科中国董事长史瑞夫汇报。目前，思科在中国主要有市场销售、研发、生产制造和供应链管理、融资、服务和企业拓展等部门，这些部门整合后将从原先的垂直汇报转而进行横向沟通。这意味着思科在中国建立了一个虚拟总部，来负责思科在中国市场的战略布局。
史瑞夫透露说，思科在美国总部设有涵盖全面的业务部门，但在海外一般都按照不同的行业和业务部门垂直管理，直接向总部汇报工作，此前中国的各个业务部门都是向总部职能部门汇报。
这种管理架构，使得研发团队与市场销售部门接触较少，从而无法迅速、准确地了解当地消费者的需求。“比如，以前思科在中国的2000余名工程师，由于直接隶属于全球研发部门，无法直接联系并支持中国本地业务部门。现在整合后，就可以更加高效地实现本地化的支持。”史瑞夫说，“改组后，思科中国的业务将采取双轨制，所有职能部门在向总部及亚太区汇报的同时，也需要向中国区董事长汇报。”
目前，思科中国的业务部门已经调整为销售和市场、生产制造和供应链、服务、研究与开发、融资租赁、企业拓展六大部门。
通过调整，思科在中国公司的虚拟总部，打通了各自为政的部门隔阂，在垂直管理上再叠加一层横向管理。通过此举，思科中国可以根据中国市场的变化，快速、有效地安排调动所有人员，抢占市场机遇。
最直接、最明显的改变是思科中国董事长史瑞夫的工作发生了巨大变化。以前，史瑞夫作为思科中国业务的最高负责人，很少待在北京，而是驻守在美国总部，遥控指挥思科的中国业务。现在，史瑞夫的工作职责没变，但工作地点发生了改变，他在北京的办公室筹划着一切。由遥控管理变为“深入一线”，这在思科24年的历史中也是首次，由此可见思科管理层对中国市场寄予了前所未有的重视。
事实上，思科对中国市场的重视从CEO钱伯斯频繁的访华中就可以看出。据了解，从2002年到2007年，思科在中国累计投资已经超过85亿美元。特别在2007年底访华中，钱伯斯更表示将在5年内对中国启动160亿美元的投资项目。这相当于思科当年全部营业额的45％。
战略转身
思科对中国市场的重视，是因为中国市场已经成为它全球战略中最关键的一环。2008年，中国市场是思科全球增长最快的市场。
随着全球经济的低迷，在逆势中崛起的中国市场更是思科不可放弃的战略重地。事实上，早在金融危机爆发之前，钱伯斯就做好了准备。2008年2月，他将思科的销售增长目标由15％降到10％。而且为了应对全球电信市场增长放缓乃至经济形势的恶化，思科加速了在数据中心、软件和服务领域的拓展。
怎样才能完成这一战略转身？钱伯斯要做的第一件事就是如何保证思科在全球通信市场增长最迅速的中国市场取得成功。“中国市场很大，机会也很多，思科的反应却不是很及时。”2008年，钱伯斯访华时与中国一些政府官员沟通后获得的这一反馈，无异于一次地震，钱伯斯深深地被触动了。
正是这次访华，钱伯斯开始谋划思科在中国的变革。
2007年底，钱伯斯访华，宣布创新及可持续发展成为思科在华的发展重点，公司为此计划在未来三至五年在中国投入160亿美元。2008年4月，在钱伯斯的领导下，思科成立了由来自全球的多位高层组成的“中国战略委员会”，致力于推动思科在中国的长期发展。全球资深副总裁史瑞夫被调往中国，作为该战略的执行者，出任思科中国董事长。
据了解，“中国战略委员会”主要负责思科中国战略计划的制订，在中国市场内积极寻求与政府和产业的合作机会，共同推动思科中国业务运营的战略部署，以及在中小企业及个人消费IT市场的拓展。
为什么要组建“中国战略委员会”？钱伯斯告诉本刊记者：“思科发展战略的重要驱动力之一是敏锐地把握住市场转型中的机遇。伴随高速发展的中国市场所出现的经济转型及结构调整，思科将不断推进在中国的创新、教育和可持续发展计划，在未来5年内将中国市场发展成为思科全球三大市场之一。”
目前，思科在中国拥有员工超过3000人，分别从事销售、客户支持和服务、研发、业务流程运营和IT服务外包、思科融资及制造等领域。思科在中国设立了12个分支机构，包括在上海建立的一个大型研发中心。思科在中国的机构还包括科学亚特兰大（思科在2006年初收购的公司）的研发和制造中心，同时还拥有多个为网迅（WebEx）提供支持的开发中心。
“中国正在经历由制造型经济社会向创新型经济社会的转型。”史瑞夫表示，“思科希望能对中国的转型作出贡献。”
他透露，思科希望通过激励创新、合作共赢和领导力培养这三个“转型支柱”来实现该计划。其中，激励创新主要针对产品本土化、商业模式；合作共赢则以与发改委、教育部、商务部签署合作的教育、医疗等多方面合作备忘录，和研发下一代互联网技术、共建绿色实验室为主；在领导力培养方面，思科计划在未来5年内，再建立300所思科网络技术学院，使中国的思科学院总数达到500所。
挑战
虽然思科中国董事长史瑞夫表示，“从思科中国到中国思科”是思科在今年以及未来在华发展的主旋律，但业内人士认为，思科的这次变革只是形式上的改变，思科在中国组建“虚拟总部”的初衷难以如愿。
真会这样吗？事实上，中国市场正促使越来越多的跨国巨头启动组织变革，凝聚管控能力，以适应全球市场变化的新格局。此前，IBM进行过一系列大胆的组织变革，公司架构不再是过去那种总部在美国，下设亚太区、大中华区的传统结构，而是将HR全球中心移植广州，全球采购中心设在深圳的布局。
这些跨国公司变革的背后，都表达出同一个战略目标：中国市场正变得越来越重要，对想在中国电信市场获利的公司而言，是一个巨大的蛋糕。
据业内著名的分析机构——BDA公司预测，2009年，中国在宽带、互联网方面的增长将非常强劲。而且，随着3G的到来，移动宽带业务将快速成长……这显然是思科无法忽视的。
但要成为一家本土化的企业，思科还面临着诸多压力。
事实上，提出“本土化”口号的跨国公司不少，但很多企业均在中国市场遭遇水土不服，很多跨国公司至今“外企还是外企，一点不像本土化的公司”。
思科通过这次组织变革，能成功实现自己的转型吗？
作为一家有着浓郁美国特色的公司，思科要成功转变为一家本土化企业还有很长的路程。因为其团队领导者是美国人，产品首先是在美国市场发布，然后再向其他市场推广，同时大部分研发也在美国进行。
显然，思科的本土化面临着很多问题。首先，思科要针对中国的市场去开发、制造产品。其次，思科管理团队要有本土化的全景与战略。同时，要造就一批真正的中国市场的领导者。
据钱伯斯透露，史瑞夫在中国的任期是3年，3年后他将回到美国。史瑞夫在这期间要为中国市场培养出一名接替者，而且“一定要是中国人”。看来，史瑞夫除了要负责原来的工作，还多了一项培养接班人的任务。
对于自己面临的压力，史瑞夫表示，“思科一直以来在全球化方面卓有成效，现在的目标就是使思科成为一家完全融入中国的本土企业，从‘思科中国’变成‘中国思科’。在中国建立更大、更全面、协调一致的组织机构，有利于我们更好地整合并运用思科全球的资源。”
他能成功吗？时间将给予我们答案。
