海尔要变了，而且或许是该公司历史上最重要的一次产业转型。
近日，海尔集团CEO张瑞敏称，海尔正计划剥离大部分产品的生产业务以降低成本，并在为消费者的服务和对市场趋势的反应方面加快步伐，力求将海尔从制造型转变为营销型公司。张瑞敏还透露，海尔正与境外OEM制造商谈判将其部分制造工厂转手的事宜。同时，他正式宣布放弃收购GE家电业务。去年5月以来，一直有传言称海尔将参与收购通用电气的家电部门。
无论是剥离部分制造业务，还是停止海外收购，这两点都不符合海尔的一贯作风。事实上，海尔一直崇尚“中国造”，并且在企业流程管理、成本控制等方面都已积累了丰富的经验，在全球家电产业链布局日趋重要的今天，海尔转移部分颇具优势的制造环节实在令人费解。另一方面，收购GE家电业务被视为海尔扩大其在海外高端市场影响力的最好机会，现在放弃该计划也同样让人感到困惑。
搁置收购
早些年的张瑞敏有较强的国际化情结，他一直希望带领海尔入围“世界500强”。事实上，海尔曾经是一个激进的收购商，长期以来它还被视为在跨国收购方面很有野心的中国公司。据了解，海尔已经在意大利、日本、印度并购了多家海外工厂，并在巴基斯坦、约旦等国建立了生产线。因此，当去年通用电气传出剥离销售规模达70亿美元的家电部门时，海尔被认为是最有可能的收购者。被猜测的竞购对手包括LG、三星和松下等。外界认为，如果海尔最终并购成功，海尔将超越惠而浦、伊莱克斯和西门子成为全球最大的家电企业，拿到“世界500强”的入场券几无悬念。
不过，海尔的跨国并购一直不顺。在2005年，海尔曾出价收购美国第三大白色家电制造商美泰，但在竞价中输给了惠而浦。与四年前积极争取收购美泰不同，如今的海尔变得踌躇了。一位海尔高层曾表示，公司的确对通用电气旗下资产感兴趣，但看不到任何关于美国市场，尤其是房地产市场将复苏的明确迹象，消费者信心的重挫也可能会重创GE的高端家电市场。同时，另有消息称，公司还担心资金支付的问题，海尔不愿向商业银行贷款，而是选择与私人资本投资者合作，近期内也比较困难。因此他们此前始终不愿明确表态。
不过张瑞敏表示，放弃收购GE家电业务是因为公司仍缺乏在跨国兼并之后整合两种不同文化的能力；迄今为止，鲜有亚洲大型公司进行了成功兼并的例子。他表示，首先建立起一个属于我们自己的更具竞争力的商业模式，而后才能更有成效地进行并购。
业内人士认为，海外并购所带来的文化整合要求远超出了目前国内企业的管理能力。虽然金融危机能为企业在海外收购中获得价格话语权，但价格只是并购案中的一个因素，跨文化整合才是目前中国企业仍难以逾越的鸿沟。联想集团总裁杨元庆在联想并购IBMPC业务部后就曾深有感触地说，联想“走出去”遇到的最大障碍是文化上的不信任，很多人并不认为第三世界国家能有一流的产品和服务。
事实上，中国目前已有多起借海外并购实现国际化的失败案例。从TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的部分业务，到明基并购西门子手机业务，由于对企业并购后的困难考虑不足，那些原本雄心勃勃的中国企业陷入了困境。
在经历了一系列失败甚至是灾难性投资后，中国企业变得更加理性，除非他们能够看到长期盈利的可能。一位银行业人士也表示，怀有全球化雄心的中国公司对于收购海外资产很谨慎，他们还担忧自身管理海外资产的能力。业界认为，如果海尔此时贸然收购，可能会影响其近年来本就不十分好看的整体业绩，放弃并购算是个明智的选择。
对此，海尔集团新闻发言人张铁燕表示，并购只是海尔营销体系建设的一部分，此次海尔只是放弃了GE家电一块业务，并不排除未来再兴并购的可能。
转型营销
对于放缓收购GE家电业务，业内专家表示理解，但对海尔欲从制造转攻营销的做法，很多人表示就看不懂了。
不过，张瑞敏却认为，家电行业的竞争已不再由技术的领先和规模的扩大来推动，找到一种成熟的商业模式才是取胜的关键。
近段时间以来，海尔正遭受利润下滑的困扰。自2004年销售收入首度超过千亿元以来，海尔销售收入的年增长率有所放缓；另一方面，由于竞争激烈，家电的利润率已被挤压到微利的边缘。
作为全球第四大白电企业，海尔在国内正遭受围攻。美的通过收购荣事达、华凌和小天鹅组成了“美的系”；海信通过收购科龙、容声形成“海信系”；长虹通过并购美菱进入白电行业，组成“长虹系”。这些发展壮大了的对手正在动摇海尔的市场地位。而2008年上半年财报显示，格力、美的销量分别有21％和14％的增长，而海尔只有5％的增长。
2月18日，全球两家最大的空调专业化企业——格力电器和日本大金宣布将在空调尖端技术开发方面展开一系列深层次合作。业内专家预测，两家企业强强联合，优势互补，将大大提升二者的国际竞争力，也必将给海尔的核心业务带来巨大压力。
此前，投资机构已经对海尔的市场前景表现出担忧。1月16日，瑞银证券发布报告，给予海尔集团旗下上市公司青岛海尔“卖出”评级。报告指出，2008年海外市场销售额占比已从2007年的20％下滑至17％，眼下虽然受益“家电下乡”政策，但在当前商品价格低迷的背景下，对海尔产品毛利率走高是否会提振净利润率这一问题，管理层十分谨慎。
为此，海尔不得不在营销上下工夫。此前，海尔市场占有率下降的一个重要原因被认为是其渠道建设一般，终端渗透能力较差。比如在中国市场，海尔在渠道上比较偏重国美、苏宁，而国美、苏宁这样的连锁卖场在三、四级市场覆盖不足。为此，海尔铺设了更全面的营销渠道，海尔控股的日日顺公司在全国各地拥有近5000家专卖店，2008年销售收入达150亿元，超过在国美、苏宁的销售额之和。
海尔的“自主经营体”机制是目前营销体系的重要方面，即把研发、制造、营销人员组织在一起，根据当地的需求来开发产品。例如海尔手机部门专门为印度高端客户成立了一个跨国界经营团队，责任是发现高端客户需求，在满足客户需求的同时，实现自身价值增值。不过现在海尔要逐步转移制造这一环节，其技工贸的营销体必然缺少重要支撑。
针对海尔向营销转型，业界也提出怀疑。有人指出，目前全球家电行业还没有哪家大企业是完全依靠产品营销生存的。尤其是中国家电产品正是靠着低成本制造优势方才得以飘洋过海的情况下，没有自有工厂的支撑，海尔此举风险很大。
走向另一个极端？
眼下海尔正在进行商业模式创新，实施零库存下的即需即供策略。现在看来，张瑞敏是要把“零库存”理念发挥到极致，逐步减少自有工厂。
张瑞敏称，我们的战略将是进行越来越多的外包。据了解，这次海尔并不是要找纯粹的代工厂商，而是先期与台湾代工厂商建立合资企业，之后再逐步减少在合资公司的股份，逐渐地退出。去年9月，媒体就曾爆出广东东门子代工海尔液晶电视一事，称东门子只是其上百家代工企业之一。可见，张瑞敏布下的这个棋子早有先兆。
家电行业专家罗清启表示，海尔正在逐渐淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营和其他多产业为一体的综合性大企业，这次张瑞敏又提出了营销型海尔的战略规划，接下来将生产基地剥离已势在必行。
代工并不是坏事，是全球产业大分工的必然要求，不过海尔将大部分业务外包的做法与行业巨头们的行为大相径庭。博世西门子、伊莱克斯等跨国白电巨头虽然将部分产品转包给其他国家制造，但是对于核心业务他们依然以自己生产为主。
去年底，作为在中国的第二轮投资，博世西门子出资1.6亿美元在南京分别建电热水器厂和洗衣机厂，并且此轮投资博世西门子是以“独资”的形式出现。
另外，惠而浦在中国曾有过代工失败的教训。2008年3月，惠而浦为将空调重新布局中国市场，并快速占有市场份额，将生产交给海信科龙代工，并打上惠而浦的品牌在苏宁销售，结果又一次落败。
家电业经过激烈博弈发展到今天，已经形成了一个分工明确的产业链，制造企业专注于研发生产产品，渠道专注于销售产品，才能争取到更大的发展空间，海尔要逐步剥离成熟的制造基地，转而主攻薄弱的营销业务，前途不明。
作为以家电产业为主要业务的大企业，只有加大对产品技术的开发力度，满足各个层次需求，做到和国内的企业争产量比质量，和国外企业争高端才是唯一出路。业界认为，就制造业而言，技术是决定性的，技术落后，别的都是空谈。
另外，转型需要代价。目前，海尔的“千日流程再造”还未结束，高层变动频繁，此刻提出企业重大转型，张瑞敏将面临更大的压力。
