企业价值观通常为人们熟视无睹。但对于历经100多年风雨并最终成为世界上最成功企业之一的西门子来说，“卓越”、“创新”和“责任”三个关键词并非空泛的豪言壮语。
□记者 张娅
即使面对全球性经济危机，企业也并非只有“捂紧钱袋”华山一条路。有着超过160年历史的西门子公司深谙其道。1月底，西门子宣布再次追加在华投资，其规模较计划投资大幅提高。按照2006年年底提出的“2010加速度”战略，西门子将于2010年实现累积投资100亿元人民币；在此基础上，西门子将在华追加投资约13.5亿元人民币（1.5亿欧元），主要用于在未来三年内扩大在可替代能源领域的生产规模。这对于西门子在华的支柱业务和主要利润增长来源——工业自动化与驱动技术集团（IA&DT）的负责人何维克（Peter Herweck）来说，同时意味着更多的机会和挑战。
身为一名“全能型选手”，何维克拥有在日本、美国的丰富海外工作经验，并且担任过软件开发、营销及全球业务经营等多种职务。2004年10月1日，38岁的何维克走马上任西门子（中国）有限公司执行副总裁兼当时的自动化与驱动集团总裁。在看似短暂的4年多里，IA&DT在华新增了大约30个办事处，运营的公司达到了15家。同时，这位身材矫健、举止优雅的德国人的汉语水平也突飞猛进。
如果把这些举动与西门子IA&DT“服务客户零距离”的核心理念对应起来，我们可以看到更为直接的联系。而2008年西门子在全球范围的整合使得该理念得到了更为有效的实施。“西门子此次全球整合的目的是为了让整个业务从组织结构到流程上更加快速和集中，也更具有竞争力。”何维克在接受《商务周刊》专访时表示，“这是从上到下每一层都在实施的变革。”
西门子在全球范围内把前自动化和驱动集团拆分成两个集团，在中国却保留了原有业务架构,仍然作为一个集团面向客户。“这样做的根本出发点在于，我们考虑到中国客户需要这样一个业务模式。”何维克强调：“我们始终致力于为客户提高生产力。对于客户来说，这种变革并不是那么明显。他们依然能够享受到整个产品、技术和解决方案。但我们的业务整体变得比过去更加以客户为导向了。”
据何维克介绍，以前西门子的区域销售是不同业务分别针对某一个客户，现在客户只需要面对一个客户经理，而这个客户经理可以得到来自办事处和同事们的全力支持，并且可以调动所有资源。
管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》中指出，一个矢志从优秀跨越到卓越的公司，必须要努力寻找自己的核心竞争能力，而不是轻易分散自己的精力和资源。对于IA&DT这样一个业务极其复杂的公司来说，以“服务客户零距离”为立足点印证了书中的结论。“卓越”，恰好是西门子价值观的关键词之一，其他还包括“创新”和“责任”。企业价值观通常为人们熟视无睹。但对于历经100多年风雨最终成为世界上最成功企业之一的西门子来说，这三个关键词并非空泛的豪言壮语。
“数字化工厂”下的创新
在何维克看来，创新是推动西门子IA&DT业务增长的主要驱动力。每年，IA&DT都将销售收入的7％投入研发。虽然IA&DT的产品多达137000多种，但是目前销售的75％的产品投入市场的时间都不超过5年。
在IA&DT的众多创新中，“数字化工厂”是最为核心和重要的战略。这个也被称为“西门子之道”之一的概念包含有两个方面的内容：一是数字工程，即通过虚拟制造技术对生产过程仿真，来提前解决实际生产中可能出现的问题，利用计算机技术优化实际生产过程以及整个生产系统的性能；二是未来工厂，这依赖于集成系统、自动化以及强大的信息网络技术。
围绕“数字化工厂”，西门子所做出的重要一步是在2007年完成了对产品生命周期管理（PLM）软件和服务提供商UGS公司的收购。现在，UGS已经更名为西门子PLM软件公司，并作为工业领域的一个全球分支业务展开运作。由此，IA&DT成为世界上第一家也是目前唯一可以为客户提供端到端的软件和硬件组合的供应商。
何维克承认，收购完成后最重要的一点是进行技术上的整合。“‘数字化工厂’中有些想法已经实现，但很多还是规划，我们现在要尽可能地使这些规划在技术上得以实现，以给客户带来实实在在的赢利。”他说，“同时，我们还要把西门子的硬件设备和原来UGS的软件更好地结合在一起，以给双方原来的客户都提供更有价值的业务方式。”
PLM软件在大中华区已拥有4000名客户。位于上海的西门子PLM研发中心与西门子PLM遍布全球的其他25家研发中心共同组成了一个全球性的研发网络。该研发中心总监兼知识工程产品开发部主任徐居仁对《商务周刊》透露，上海中心在全球正在担任起一些重任，比如针对模具行业的软件开发，PLM在全球就只在上海进行，而汽车领域的软件开发团队也主要设立在上海，只在北美有一两位顾问级人员。
2009年，西门子PLM软件公司将全面推动“数字化工厂”——产品和生产生命周期的无缝融合。“未来PLM将走向整合设计和生产两大平台，同时尽量免去客户的编程工作，成为高可操作性的软件，从最大程度上方便客户使用。”徐居仁说，“5—10年内，PLM将重点打造大中华区制造企业创新技术交流的平台，同时将更多注重中小型企业的业务。”
值得关注的是，2008年8月，西门子还与位于德国施威姆的Innotec有限公司达成收购协议，并将其更名为Comos工业解决方案有限责任公司。Innotec公司是过程工业设备数字工程软件的主要供应商之一，此次收购使西门子IA&DT成为在过程工业提供集成软件解决方案的首家供应商。
目前，西门子的“数字化工厂”已应用于大众汽车等高端客户，更广泛的“数字化工厂”预计在未来的10—20年中实现。何维克认为，中国地域的广阔性为“数字化工厂”的实施提供了更多业务机会，这些业务也并不限于全球化公司。“可以想象一下，研发在日本，生产在中国，零件提供商在美国，产品组合在印尼，这样一个全球化的过程对生产带来不一样的好处。”他补充说，“我到访过很多中国公司，他们总部可能在北京，在全国还有上百个分支机构，实际上，从北京到深圳的距离就跟慕尼黑到莫斯科差不多，数字化工厂可以提高他们的生产力。而且，中国的一些大型制造工厂有上万员工，厂区也很大，像个小城市一样，这种工厂不能单纯依靠人力，也需要数字化生产。”
为了全面推行“数字化工厂”，西门子正在南京尝试建立一个样板，即西门子数控（南京）有限公司（SNC）。1996年成立至今，SNC已先后建成了三期厂房，产品范围包括IA&DT下属的自动化系统部、运动控制部、标准传动部、低压控制与配电部产品。
在西门子的全球性规划中，SNC还是IA&DT在海外的最大生产基地，面向全球市场进行供货。近年来，传统的全球化观点，即利用廉价劳动力获利以及借利中国和印度经济增长的大潮，正被“全球整合”这一新的焦点所取代。在中国的公司可以通过比以往更多的途径，利用中国的可用资源，不断为其全球企业做出更多的贡献。包括西门子在内，一些先前主要致力于产品本土化改进的跨国企业，由于客户群体的扩大及其多变的需求，其研发目标开始转向开发原产品，它们通常也会销售给中国境外的消费者。
2000年，SNC开始生产SINUMERIK 802DT以供应全球市场。现在，SNC的生产和研发已经走向全球性的资源整合。SNC副总经理王坤对《商务周刊》表示，目前公司生产的既有像SIMIATIC S7-200这样美国研发、中国生产的控制器产品，也有像LOGO!系列控制器这样在中国完成从研发到生产全过程的产品，同时也有部分产品的研发在SNC，而交由西门子德国工厂进行生产。
数据显示，目前SNC营业额中有69％来自中国市场，31％来自东南亚及欧美等海外市场。不同的产品比例有所不同，例如小型控制类产品有2/3出口，数控产品大概是1:1的比例。
这种全球性整合反过来也促进了SNC的创新能力。2008年，SNC推出了专为中国市场优化的SINIAMICS V10变频器。这是一款针对中国中低端变频器市场而量身定做的通用型多用途产品。之前，西门子在中国的变频器主要都是在德国研发的，虽然部分已经实现中国本土生产，但成本偏高，并且由于应用环境的差异，不能完全满足中国客户的实际需要。1月8日，SINIAMICS V10在2008中国自动化市场研讨会上获得了年度产品创新奖。
