《当代经理人》3月刊封面文章：联想：死去活来？
作为一个刚刚荣膺《财富》世界五百强的新贵，作为一个已经走向“红海”产业的领先者，悲喜交加的联想的确该做些什么了……本文从渠道、品牌以及融合等方面分析了联想目前面临的困境，希望能为中国所有尊敬联想、崇拜联想的企业提供更多有价值的参考，也希望重新出山的柳传志能给我们带来真正的惊喜，让联想真正重生……
文/龙真
联想是什么？这几乎不算是一个问题。
在大众心中，它被尊为中国民族企业的不二代表，中国品牌的无上骄傲。
在企业家面前，它是一个难以逾越的神话，本土公司成长的楷模和标杆。
在柳传志眼里，它就是一个孩子，一个执著地选择伟大并走向伟大的孩子……
被鲜花和掌声包围，被尊敬和希望弥漫，这就是现实中的联想？也许还有忧患。2009年2月初，联想发布了截至12月底的2008财年第三季财报。在该财季，联想亏损9670万美元，每股亏损1.09美元，这是联想近年来第一次大规模亏损。亏损额度之大超出了分析师们的预料。更令人吃惊的是，联想还对管理层进行了重大调整，由创始人柳传志担任董事局主席，把杨元庆重新放在了CEO的位置上。换帅也许还不足以引发恐慌。柳传志还表示要经过一两年才能扭转联想目前的颓势。此时结果已经毫无疑问，联想正在走下神坛，在这轮经济危机中它正面临空前的困难。
或许在资本市场上，我们可以从投资者对联想的认可度中管窥到蛛丝马迹。联想目前的市值为137亿港币，这一数字尚不及昔日毫不起眼的“哄小孩玩”的腾讯市值的1/6；深受中国企业出口受阻打击的阿里巴巴，其市值也已经接近联想的3倍。同为PC巨头，戴尔市值为163亿美元，8倍于联想；而惠普市值则更高达753亿美元，38倍于联想。这种差距也绝不是因为经济危机，而是一贯如此。作为一个刚刚荣膺《财富》世界五百强的新贵，作为一个已经走向“红海”产业的领先者，悲喜交加的联想的确该做些什么了……本文从渠道、品牌以及融合等方面分析了联想目前面临的困境，希望能为中国所有尊敬联想、崇拜联想的企业提供更多有价值的参考。
联想：“悟”与“根”
在姜奇平看来，联想亟需回归到早期的传统本身去——“实事求是”，这是联想的核心和神髓。而现在联想所做的已经远离了这个传统。“摸着石头过河”的联想精神本质需要重新捡起来。
姜奇平认为，“按照基业长青里的说法，要做百年企业，但联想恰恰不符合百年企业的条件。因为基业长青的前提条件，就是你不能用资源禀赋来定义你的核心理念。不能说我就是天生一个搞渠道的。不能因为政府给我一个优惠，或者具有了一个垄断的地位，我们就可以借着这个垄断地位去征服天下。这个就是我的核心理念。不对！因为环境有可能变。如果一变，你就一无所有。实际上，任何以禀赋为核心竞争力的公司都不会基业长青！它即使可以做到行业老大，但是也不会基业长青。”“基业长青的公司一定要游离于自己的资源之外。所以要‘悟’，悟到自己的‘根’上。联想并不是因为有了一个庞大的分销体系而兴起，而是因为它最终满足了消费者的需求。柳传志所说的，‘我每次都要拿脚踩一踩，踩实了以后我再往前走。’这正是我要以需求为导向，而不是我能做什么为导向的生动写照。从基业长青来说，联想要重塑自己的核心理念。它在核心理念上出了问题，其次才是战略出了问题。理念比战略更重要。”
联想过于扑在自己的成功上了。但那些成功都是一些中间价值，而不是真正的核心价值。联想渠道做得很成功，它通过它的渠道打败了竞争对手。所以它误认为渠道就是它的核心竞争力所在。所以，当它一下子进入一个不需要这种“核心竞争力”、这种做法的地方，一下子就像傻子一样毫无头绪了。而反观而言戴尔并不是把直销作为核心理念，它是把直接商业模式作为一个理念。所以，最后它变出了直销和分销两种花样，然后根据实际情况，灵活使用两种策略。
一定程度上，联想的这种中间模式正在陷入困境。目前美国的经济危机就是最典型的代表。所谓美国的经济危机模式，也正是把目标设在了为中间人服务，它们的原则是只要中间人好了，消费者自然也就好了。问题是，中间人自己有与厂商不同的价值诉求，当它们出现了问题时，这不是给厂商带来了灾难吗？
联想该把自己的理念从对准中间价值，回到联想的本源——对准最终价值了。
处在最低谷，也许正是联想变革的绝佳时期。荣誉满身的联想面前已经铺展开两条路：走出中间价值，还是走入历史……
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