徐洁云
金融危机的爆发让海外诸多公司的资产估值大为降低，这对有着强烈全球化冲动的中国电子信息产业而言，可谓巨大的诱惑。是否适合踏出并购这一步，海外并购市场是遍地金银还是风险暗伏？中国企业还须对行业趋势和自身整合能力再三审视。
海尔的转身
近日，海尔集团给出了一个“反向”的例证。该集团CEO张瑞敏亲自对外宣布放弃收购GE家电，与此同时他还表达了海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略，并在与台湾的OEM制造商谈判其部分工厂的转手事宜。
实际上，海尔很早就开始了国际化的道路。早在1999年，海尔便在美国南卡州设立了规模巨大的家电工厂；在2005年，海尔对美泰（Maytag）发起收购，但未能成功；在去年金融危机持续之时，海尔也曾考虑收购通用电气 （GE）的家电部门。对于2008年全球销售收入达到1220亿元 （180亿美元）的海尔集团来说，一旦成功收购销售规模在70亿美元左右的GE白电业务，将超越惠而浦、伊莱克斯和博世西门子跃居全球白电龙头企业。
在此关头，海尔这 “退一步”十分值得玩味。这一深层产业转型，在张瑞敏看来，白电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，找到合适的商业模式才能在竞争中处于不败之地，而要打造新的商业模式，必须改变以制造业为主的业务模式。
而张瑞敏另一方面的解释是，“我们仍缺乏在跨国兼并之后整合两种不同文化的能力”， “迄今为止，鲜有亚洲大型公司进行了成功兼并的例子。”这或说明， 3C行业中，并购所带来的文化整合要求远远超出了目前中国企业的管理能力。
业内人士分析认为，海尔的转身中透出了并购前须判读并购文化整合能力以及行业趋势这两大重要因素。
管理文化需捏合
另一家身处国际化 “征途”上的国内巨头便是联想。 2004年，联想并购IBM PC业务，一举成为国际巨头。而今年初，联想却爆出去年第三季度亏损9700万美元，是11个季度以来的首亏。
联想的亏损是因为其收购IBMPC后再国际市场上偏重商用业务，遭受金融危机冲击严重。对此，重新出山的联想集团董事长柳传志肯定了联想并购的成功。但他同时也对媒体表示，目前如何让国际董事与管理层有效率低沟通，如何让国际团队完全国际融合，变成像一个中国团队一样，“是朋友、互相深刻地理解，没有办公室政治，使得办公效率提高”。而以前CEO阿梅里奥为首的“戴尔空降帮”的出局，也侧面说明了这一问题的存在。
这正是一个中国公司跨国并购后，如何实现管理文化融合，如何铸就国际化管理团队的命题。联想方面表示，将会进一步寻找海外并购机会。已走上国际舞台的联想，并无退路可走。
清华大学经济外交研究中心主任何茂春强调， “我们应该稳住国内，盯住海外，等待时机。”他认为，面对金融风暴的冲击，中国企业先要站稳脚跟，在国内形成一定资本和管理整合能力之后，全面观察了解海外市场。不过，并购还是一种商业行为，每个具体项目是否值得并购，都需经过严格的市场分析，中国IT企业现在也没必要一拥而上，扎堆去海外进行并购。
