2月24日虽然还不是饮料销售的旺季，但专门经销娃哈哈产品的周锡雄还是忙得团团转。“公司6辆车全部在外面送货，每辆车一天要跑上4趟。”2000余平方米的仓库中堆满了娃哈哈产品，“3月份开始就是杭州的销售旺季，现在不压点库，到时候怕供不上。”周锡雄说。
怕供不上货的还有娃哈哈集团销售公司总经理刘智民。“苏北市场2月份已经销了3亿元，但有一半还没有发货。”刘智民说，今年娃哈哈产品的销售量大幅增长，开年就呈现供不应求的态势，因此公司加快了生产线建设的步伐。
同一天，在紧邻杭州的浙江海宁连杭经济区，娃哈哈的生产基地正在紧张地建设中。娃哈哈昌盛饮料集团有限公司总经理刘晔告诉记者，这里的两条饮料生产线2007年初投产后一直满负荷生产，“2008年9月开建了两条罐头生产线，现在已经部分试生产，今年开年又动工建设两条饮料生产线。”
像这样的生产线，娃哈哈集团2008年开建了90多条，目前已有60余条投入生产，每天新增产能近1.2万吨，全部达产后将每天新增产能1.96万吨，这已接近去年每天的平均产量。“国际金融危机对我们来说是个机遇，我们今年的目标是营业收入突破500亿元，增长43.6％。”娃哈哈集团董事长宗庆后说。
在国际金融危机的影响下，娃哈哈何以能够逆市飘红？宗庆后说，企业在危机面前“扛得住”，不是临时举措产生的短期效应，而是长期积累下的能量爆发。
快与慢
2月14日，宗庆后出现在北京的一场招聘会上，面对把娃哈哈展台围得水泄不通的求职者，他宣布今年公司将新招7000名员工，充实到陆续投产的90多条生产线上。
“由于新增生产线高度集中，新招人员主要集中在生产和销售一线。”宗庆后说，这7000个岗位，有4000个是生产岗位，2000个是销售岗位，1000个是研发管理岗位。
一口气投下90多条生产线，大举招聘7000名员工，娃哈哈的举动在国际金融危机的背景下相当惹人关注。
其实在20多年的发展过程当中，娃哈哈始终坚持“小步快跑”的原则。这家在全国拥有140多家子公司的知名企业，除了创业之初为了迅速扩展产能“小鱼吃大鱼”兼并了当时的杭州罐头厂之外，从来没有兼并过一家企业，每一家子公司都是按照已有的模式新建的。这样做虽然扩张慢一点，但无论是企业文化还是产品质量，控制起来都容易得多。
“有多大能力做多大事。”宗庆后在接受采访时反复强调这一观点，在他看来，在基础没打牢之前快速扩张，未必是件好事。
在这些年的发展中，娃哈哈有意识地放慢脚步，集中精力打造产品品牌，构建销售网络，积累研发实力。现在，娃哈哈的品牌已经家喻户晓，而一支7000人的销售队伍把网络直接建到了绝大多数地区的乡镇一级，多年的积累还为企业储备了充足的现金流和雄厚的研发实力。
娃哈哈已经具备了“快”的能力。在公司的研发中心，长期储备着上百种新产品，一旦时机成熟，马上就能推向市场。7000人的专业销售队伍，再加上客户配套的销售人员近万人，这个庞大的销售网络能够在一周之内把新产品摆上遍布全国城乡的60万家门店柜台。
娃哈哈看准了“快”的时机。一方面，农村消费水平提高使饮料需求迅速上升，另一方面，竞争对手放慢了脚步。更为重要的是，宗庆后相信，在经济不景气的环境下，饮料这种相对廉价的商品将迎来更大的市场空间，“人们无力支付大额消费，反而会扩大饮料、食品等大众消费品，从这个意义上说，国际金融危机对娃哈哈是一次机遇。”
时机成熟了，条件具备了，娃哈哈果断地出手，大量扩建生产线，招聘新员工，就是顺理成章的选择。市场的表现已经证明了选择的正确性：娃哈哈在去年底销售淡季推出的一款新产品，月销售量已经突破400万箱；今年1月份，娃哈哈集团的利润同比增长了70％！
经过长期的积累，才能具备快速扩张的能力，这就是快和慢的辩证法。坚持快和慢的辩证法，让娃哈哈在危机面前抢占了稳健发展的先机。
