《IT经理世界》第2期封面文章：复盘联想
对于联想集团（HK，0992）的23000名员工来说，1月8日是异常寒冷的一天。在停牌了一天之后，联想集团在当天清晨发布公告：“董事会欲知会股东及潜在投资者，本集团截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损”。早上10点，联想集团的股票跳空低开，随后一路狂泻，最后收于最低点1.91港元，比前一交易日重挫了26％。
为了尽快扭转不利局面，联想集团在当天还宣布了一系列的资源调配计划：全球范围内裁减11％的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30％~50％；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。
颇为反常的是，在发布公告的同时，包括董事会主席杨元庆在内的所有联想集团的高管均对外界保持着沉默。而在此之前，杨元庆即将离职的传言已经是满城风雨。依照杨元庆以前那种宁折不弯的性格，他肯定会主动露面，言辞激烈地予以否认。但是这次他却选择了回避，只是由公司发布了一则简短的辟谣声明。
与一年半之前相比，如今的情景恍若隔世。那是2007年9月，在发布了异常靓丽的2007/2008财年第一季度财报之后，杨元庆迫不及待地表示：联想已经顺利完成了对IBM PC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。也正是在这种空前乐观的情绪之下，联想集团的股价一路上涨，并在2007年10月31日创下了8.73港元的最高价。如今，与这个最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78％，而香港恒生指数在同期的跌幅才不过54％。
如今看来，杨元庆的结论显然下得过早。正如杨元庆所说，通过收购IBM PC业务，联想集团已经从一家年营收200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司，并且在2008年进入了世界500强。但是，这并不意味着这家“速成”的跨国公司就已经真正具备了世界级的能力。相反，他原有的一些卓越的能力和性格却在可怕地悄悄地流失，而驾驭全球化运作的经验还需要假以时日，这让他失去了感觉和节奏。杨元庆自己也深陷“下课”的传闻漩涡中。在初步完成对IBM PC的整合之后，联想现在进入了最艰难也是最关键的时刻。
联想是不是正在重蹈TCL、明基的覆辙？它还能从这场危机中挣脱出来吗？是什么导致了今天的局面？回溯联想并购IBM PC的这四年，一些疑问手或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。
如果把时光倒回到5年前厖
2003年底，IBM的一位高级副总裁主动找到了联想，表示希望将PC业务卖给联想。面对IBM伸过来的橄榄枝，包括柳传志在内的几乎所有联想集团董事会成员均对此表示怀疑：当时的联想集团一年的营收仅有200多亿元人民币，100％的业务都在中国市场，如何去整合一家年营收100多亿美元，而且连年亏损的美国公司？
只有杨元庆坚决支持这次并购，他发起召开了一次董事会。在这次决定联想未来命运的会上，杨元庆慷慨陈词，这样的机会实在是太难得了，如果错过了也就不会再有。随后，他还给出了如何整合IBM的PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。2004年4月，联想集团董事会最终批准了此次收购。而在此前不久，联想正式成为国际奥委会的全球合作伙伴（TOP）。
这的确是个一步登天的大好机会：作为当时中国PC行业的老大，作为中国IT行业的骄傲，联想有理由这么去做，也只有他有资格去尝试这次挑战。毫无疑问，通过收购IBM的PC业务，联想将有机会一步跨越与国际市场间的鸿沟，将自己与国际PC巨头们20年的差距缩小到5年甚至3年──梦寐以求的欧美主流市场；对上游更强大的话语权；把与国内对手之间的距离从公里变成“光年”。既然如此，为什么不搏一下？事实上，当年没有去做并购的中国IT厂商们如今的日子还不如联想。
我们在这个时候回顾联想四年来的战略选择，并不是要指责谁或证明什么，只是希望联想的未来能走得更好。
Think Pad 两难
2006年2月23日，美国纽约。在这天，联想发布了3款以Lenovo 3000命名的笔记本电脑，这是联想首次在海外市场以Lenovo的品牌发布新品，其目的是为了抢占海外的中小企业和消费市场。
但这显然是一次过于仓促的进攻。2007年9月，联想集团海外某高层最终承认：“Lenovo 3000在海外的量一直都没有起来。这名字起的就有问题，你怎么可能把一个产品系列的名字打造成一个品牌？”只是在国内机型上略作修改的Lenovo 3000并不适合海外消费者的需求，而且此后再无新品跟进，因此陷入了孤军奋战的绝境。也许是因为都灵冬奥会在即，也许是因为信心爆棚，联想的强行突破最终失败了。在持续亏损的压力之下，美洲区总裁Scott Smith被迫于2007年1月引咎辞职。
杨元庆领导的联想团队一向以嗅觉敏锐、反应迅速而著称，他们曾经策划发动了万元PC大战，率先推出了“1+1”家用电脑，多次抢在了PC行业变化的风头浪尖。但是在过去这几年的时间里，联想却错失了消费PC的兴起。在惠普和宏碁将消费市场作为主攻方向，以商用为主的戴尔也在全球建渠道转攻消费市场的同时，联想的反应实在过于迟缓，而在去年大热的便携设备上网本（Netbook）市场，联想几乎整年都无所作为。
消费市场拓展不利的后果就是联想比起它的竞争对手们更加容易遭受金融危机的摧残。“联想的海外业务主要在商用市场，且位于成熟市场，这两类市场都是金融风暴的重灾区。”2008年11月7日，在2008/2009财年中报发布会上，杨元庆如此检讨业绩不佳的原因。事实也是如此，目前全球PC前三强来自消费市场的营收比例均超过了50％，而联想目前还不到30％。在金融危机的打击之下，部分欧美大客户突然取消了订单，致使联想在海外市场的业绩出现了大幅度的回落。
为什么联想会出现产品战略的错误？为什么两年前会在消费市场上浅尝辄止？问题的根源恐怕在于对自己花大价钱买来的ThinkPad品牌的骑虎难下。
客观来看，联想收购IBM PC与TCL公司收购汤姆逊有着类似的不幸。汤姆逊的CRT技术被TCL刚刚拿到手中，就发现世界已经是平板电视的天下了。而高端商用的IBM PC被联想收入囊中的时候，也恰恰是笔记本电脑和PC市场开始转向消费电子化的前夜。
自从2004年12月宣布收购IBM PC的那一刻起，联想就已经注意到，IBM虽然早在2001年就彻底退出了消费PC市场，但是ThinkPad研发团队仍然一直在关注开发具备更多消费属性的笔记本电脑。“我们内部称为具有更多娱乐属性的PC”，一位原IBM PCD高层透露，其实早在被联想收购之前IBM已经在开发Z系列产品，但是在对于这种更偏向消费的笔记本电脑是否还采用ThinkPad的品牌，是否还沿用ThinkPad典型的黑盒子形象，是否还采用传统的窄屏，在IBM PCD内部发生过激烈的争吵。
2005年5月1日正式完成收购之后，联想并不是没有感受到市场潮流的变换，他曾经迫不及待地希望借用ThinkPad在消费市场上做点文章。2005年11月，联想推出的全新ThinkPad Z60闪亮登场，钛金属的银灰色外壳、宽屏幕的设计彻底颠覆了传统的ThinkPad形象，也让全球的Thinkpad拥趸们大跌眼镜。这其实也是联想在消费市场的初步试探——在IBM时代，很难想象会推出变化如此之大的ThinkPad产品。
但是，Z60的表现并不尽如人意。与消费笔记本电脑相比，Z60没有配备独立显卡，娱乐功能较差；没有采用镜面屏，显示效果一般；而与商用笔记本电脑相比，Z60不仅太重，而且显得较为轻浮。这款两端都不讨好的产品遭遇了市场的滑铁卢，在经过了几年的挣扎之后退出了市场。
借助ThinkPad品牌去冲击消费市场的受挫，一下子让联想进退维谷。此时，联想面对着双重的ThinkPad市场下滑压力──自己接盘本身就面临着市场份额的被瓜分，现在又加上了市场潮流转向造成的份额流失压力。很多人并没有意识到，联想当时最大的对手不仅仅是惠普和戴尔，还有苹果和索尼，他们的高端消费概念的笔记本电脑，一直在大量侵蚀ThinkPad的市场空间。
虽然联想在ThinkPad上进行着不断的尝试，比如通过X300这种超薄的笔记本电脑来争取市场的注意力，但是ThinkPad的商务定位决定了其目标群体对此并不像苹果的粉丝们那么狂热和敏感。最终，联想的ThinkPad无法在原有的定位上保持预定的份额，所以只能被拿来以势能交换动能，在4000~6000元人民币的中端市场进行冲量。而其结果就是把ThinkPad的高端血统也彻底挥霍殆尽。
与此同时，对ThinkPad市场份额的“保”，让联想在消费市场上投入的资源变得更加有限，焦点和中心也无法明确，所以才会出现lenovo3000这样不伦不类的半成品。在这个产品身上和联想后来的反应迟缓上，恰恰体现了联想在自身计划受到外部环境冲击的时候，既没有能够理顺节奏，也缺乏调整战略的决心，进而出现了两面丢分的窘迫。直到2008年1月，联想终于下定决心全力推广全新的消费品牌Idea；但是，最好的时机已经错过。从ThinkPad Z60到Lenovo 3000再到Idea，联想不能不说是走了弯路。
那么，联想有没有其他的选择？或许，ThinkPad高端商务笔记本电脑“可靠、严谨”的贵族血统本身就是宝贵的一笔财富。要知道ThinkPad的海外设计团队、技术团队到今天也是全球一流的。这个品牌在高端的存在，对联想这样一个没有海外品牌积累、缺乏国际技术能力认同的新兴企业来说，无疑是十分重要的。
如果联想可以把产品战略的重心放在让更多的产品运用ThinkPad的技术含量和可靠性上，把其贵族化的血统在消费市场和新兴市场上通过其他的品牌来释放，并不是没有建立品牌认知的可能。汽车行业就经常采用这种策略──强调某型的轿车运用某型豪华跑车的底盘或者是某项技术，通过高端产品的张力来带动低端产品的发展。
与此同时，虽然ThinkPad在消费化潮流下，作为高端商用笔记本电脑必然会受到市场份额缩减的冲击，但是其保持纯正血统还是会有相对稳定的消费人群。换句话说，联想如果不是踌躇于ThinkPad的市场份额，到最后把ThinkPad这张底牌迫于收入的压力在2008年一次性打掉，而是一开始就采用面积缩水但是高度不缩水的原则，通过其在高端的存在向其他产品线提供技术、品牌和血统的支持，以联想对市场的嗅觉，恐怕不会在消费市场处于今天的落后境地。
联想在产品策略上从尝试改变ThinkPad传统形象的“过于自信”，到后来执著于ThinkPad品牌忽视自身消费产品投入的“过于不自信”，最终造成了联想产品策略的迷失。究其根源，还是这家公司对于收购的资产的价值核心是什么的判断失误，以及太把自己锁定在跨国公司收购的传统模式和路线图之中──不能接受ThinkPad市场份额的下降，因为这会被看作是并购的失败──但是，联想的并购目的是这个企业的崛起而不是某个品牌的市场表现，如果能以更长远的眼光和更平和的心态来看待ThinkPad的价值，联想其实并不是没有其他选择。
作为一个新兴的的企业，联想不该忘记自己绝不能按照教科书来跟那些“老家伙们”循规蹈矩地抗衡，因为教科书原本就是那些“老家伙们”写的。
奥运营销值不值
在北京奥运会闭幕前的一段时间里，杨元庆一直待在北京，忙着接待国际奥委会主席罗格以及联想的海外大客户们。虽然奥运会还没有结束，他已经高调表示：“4年前很多人认为联想花费巨资投入奥运会不值得，完全是场豪赌。那么今天看来我们赌对了，值！”
奥运结束之后，联想的奥运营销团队拿了无数的营销大奖，拿奖几乎拿到手软。但是，一些人也注意到了联想通过电视、报纸、火炬接力等全方位“霸占”国内观众眼球的同时，海外却几乎看不到联想的动静，而杨元庆曾经反复向奥运营销团队的负责人李岚强调，必须借助北京奥运会大幅度提升联想在全球的品牌形象。
这个目标显然没有达到。奥运结束了，联想还是联想，它并没有变成三星。对于后进企业来说，奥运营销历来都是提升品牌形象和实现国际化梦想的点金石。1997年前，三星电子还只是韩国一家普通的OEM厂商，在亚洲金融危机重创下负债170亿美元。当三星电子以4000万美元的高额代价成为奥运会全球合作伙伴之后，其通信产品的销售额从1998年的39亿美元上升到了1999年的52亿美元。而在悉尼奥运会结束后的第一年，通信产品的销售额又增长了44％。2000年悉尼奥运会后，身为TOP的三星电子的品牌认可度从5％上升至16.2％，迅速窜升为世界知名品牌，并在后来超越了不可一世的索尼。
在一次海外媒体的采访中杨元庆曾经谈到：“最大障碍是我们来自中国，一个新兴市场。让海外用户认识联想、信任联想需要付出比竞争对手更多的成本，这个成本往往是竞争对手的2倍、3倍，甚至更多。”成为TOP之后的联想逐渐意识到，奥运不仅仅是发金牌的，对于赞助商来说奥运也是个吞金的怪兽——他们需要付出的不仅仅是赞助费，还需要再加上至少2~3倍的配套资金投入，才有可能收到很好的效果。
对于完成整合不久、只有微薄利润的联想来说，这显然已经是无法承受之重了，它只能采取“拆东墙补西墙”的办法。财报显示，2008年4~9月北京奥运会期间，联想的销售及分销费用与去年同期相比不增反减——显然，为了保证当期利润不至于大幅度下滑，联想只能将原来用于渠道建设和其他市场宣传的费用用作奥运营销；也正是因为如此，联想在奥运之前一直没有重量级的新产品发布，这也使得奥运营销的拉动作用愈发有限。“我们正是看准了这个空档，发布了一系列的新品，打了他们一个措手不及。”一家联想的竞争对手颇为得意地表示。早在2007年底北京奥运会还没开始之前，联想即宣布退出之后的TOP计划，显然此时它已经对奥运营销有了更加清醒的认识。
可以这么说，奥运营销使得联想本来已经不太富裕的市场资源更加捉襟见肘，而且巨额的投入势必会影响到联想的短期业绩。因此，包括CEO阿梅里奥在内的外籍高管们大多对奥运营销态度消极。
于是，当奥运营销在国内做得风生水起、如火如荼的同时，联想在海外的营销活动却寸步难行。“当时李岚希望我们无论是走到美国还是欧洲都能够得到当地的联想营销团队的支持，哪怕你帮我组织一些沿途的啦啦队，挂一些联想的气球什么的都是好的，或者帮我们搞定当地赞助的事情。结果呢，也就是远远的旗帜上挂个联想的标志，其他的什么都没有。”想起在海外的经历，一位参与者至今仍愤愤不平。由于指挥不动联想海外的营销团队，北京奥运会期间海外市场上几乎看不到联想的品牌形象，这也使得杨元庆的厚望化为泡影。
当然，经验的缺乏也使得联想即使是奋力一击，仍然不能够击中有效部位。“后来我们逐渐意识到可口可乐为什么能成为大玩家了，人家真的是老手，它买刘翔、易建联、郭晶晶，在很多年前就已经跟国家体育总局和教练合作，摸清了各个运动队的底细，早早地就把他们签了下来。而我们直到火炬接力的时候才发现大明星都被人签走了，只好搞个草根接力，效果当然也就差远了。”一位参与奥运营销的联想员工发现，联想在奥运营销上缺乏周密的计划，以至于当联想创新设计中心的“祥云”火炬中标的时候，他们竟然也和外界一样，刚刚得知这个消息。
“我感觉我们好像就是因为拿到了奥运全球合作伙伴，然后就号称要做体育营销了，一会是NBA，一会又是F1的。可是，我们真的懂体育营销吗？如果懂的话，我们为什么每次都是在最高点进入？”在2006年世界杯期间，联想曾经花费了不菲的价格签下了当时红得发紫的小罗，而小罗在这届世界杯上的表现却极为低迷。半年之后，联想只好与小罗提前解除原定一年的合约。此后，联想还先后赞助了F1赛车和NBA，也并没有收到很好的效果。
“我们当时就觉得这么几千万上亿的往里投入，做形象广告，买赞助权，买各种各样的火炬投入，真的是超乎想象的贵。对一家微利的公司来讲，做这样的投入到底值不值？”随着持续不断的高额投入，一位联想员工也对自己的行为产生了怀疑。
根据跨国品牌调研及咨询机构明略行的研究，企业的品牌建设存在一个金字塔模型，从下至上依次为存在、相关、性能、优先使用、持续使用五个层次；越到塔顶，企业的品牌也就越成功。像可口可乐和三星等品牌也都是经过了多年的苦心经营，如今才能够站到金字塔顶。而联想希望通过短短的两届奥运会就能够达到同样的效果，显然是过于心急了。况且，联想并没有那么多的资源来支持自己对奥运营销的持续投入。
从某种意义上看，联想在奥运营销上的投入实际上是一次拔苗助长。在产品积累、品牌营销甚至是组织架构都还没有准备好的时候，资源消耗重大的奥运营销给联想带来的并不是机遇而是麻烦和问题。
而其根源还是在于联想对于自己成为世界级企业所需历程的判断过于自信和乐观，过早的把自己放到了世界级跨国企业的位置上。
“我们知道自己没有那么多钱作奥运官方赞助商，”某中国体育品牌企业就曾经坦言，“说实话，有那么多钱现在也做不了。因为作为消费品企业，中国还没有一个企业的能力能算是世界级的，我们还远远没有准备好。”也许才是更加现实的考虑。
谁整合谁
当联想决定用跨国公司标准的并购路线图去完成这次并购的时候，已经为自己埋下了危险的种子。而这些“地雷”中杀伤力最强的莫过于急迫的整合时间线，让联想失去了文化的主心骨。
2008年12月28日，北京香格里拉饭店正在举办一场IT渠道峰会。当颁发中国IT十大品牌奖项的时候，上台领奖的联想集团高级副总裁陈绍鹏突然尴尬地发现，十位老总当中竟然有两位是从联想出去的，他们现在都成了竞争对手的负责人。
在并购这4年里，联想在整合了IBM PC的一大批经理人后，又从戴尔等跨国公司引入了大批的职业经理人，希望能够形成一种全新的适应快速变化的PC行业的企业文化。而随着大批老联想人的去职，联想也不得不认识到融合要比自己想象的难得多。
“并购之前，走一个助理总裁都要惊天动地的，现在呢，副总裁都不知道走了多少了。”提起如今的情况，一位联想集团的人力资源经理不胜唏嘘。如果说在联想国际化已经取得成功、市场趋于稳定的情况下，老联想人的离开还情有可原的话，如今的联想正当用人之际，一批批中高层的离职就不是什么好事情了。除了高级副总裁吕岩被“剥离”到联想移动担任总裁，还算是在“联想系”里打转之外，原联想副总裁蓝烨调到联想移动后不久就离职加入了竞争对手方正科技，并担任总裁。“蓝烨是元庆当初打天下的‘十八棵青松’之一，在集团内部的口碑很好，他的离开是联想的一大损失。”一位老联想人惋惜地说道。业界普遍预计，一批中层干部也有可能跟随蓝烨而去。此外，原大中华区副总裁曲敬东也改投三星电子。
从收购IBM PC的第一天起，联想与IBM PC的两种文化就像是来自不同星球，彼此都看不顺眼。对于两个都非常强势的文化来说很难兼容是必然的。一位已经离开联想的IBM PCD老员工刚到联想上地总部上班的时候，就对联想严格的上班打卡制度非常不理解，虽然IBM过来的人可以不用打卡。很多老联想员工则看不惯IBM员工的贵族做派，“一个普通员工出差还要做头等舱，一天竟然补助250元，我们才只有70块！”
可以想见，这两种文化的融合本身就需要艰难的过程和充分的时间。但是2005年12月以后，一大批戴尔高层又空降联想集团。众所周知，戴尔的文化又有所不同，它是一种典型的绩效导向型文化，只看业绩不管其他。由此，联想、IBM、戴尔三种风格迥异的企业文化交织到一起。是谁整合谁？已经很难说得清楚。
客观来看，任何一个企业的并购之后都要明确是谁整合谁的问题。因为只有主体明确了，导向清晰了，企业的文化才能融合而不是“混合”。但是在联想身上，谁是主体这个看起来很明白的东西似乎恰恰是个问题。
作为一个新兴的中国企业，联想虽然看似收购了IBM PC，但是对方更悠久的历史和庞大的身躯让联想不得不考虑在组织架构上变成IBM PC整合联想，因为不这样很难稳定对方的团队，将会造成大量的人员和资产损失。
不过，在发现IBM PC原有文化中有很多东西急切需要改变的时候，联想由于没有办法通过自己的文化张力去调和，又不得不引入戴尔、惠普等国际企业的强势文化来平衡。在4年时间里，联想成了国际IT企业文化的混合体，多种不同的企业文化相互交织碰撞，这让原本就无比艰难的整合过程又变得难上加难。
融合不畅使得一些本土的骨干人员成为了牺牲品。例如，由于不能完成供应链的整合目标，首席运营官刘军被拿下。
随着时间的推移，杨元庆显然也已经意识到，仅仅每次倚重空降的外援来调整文化进而希望带来改变，不可能解决联想的问题——国际化取得成功的亚洲企业，无论是索尼、三星还是宏碁，都有一大批经过国际化考验的本土中高层管理人才。也正是在这些本土人才的支持下，这些国际化企业才能够在全球任何地方都保持着运转的正常。
但是，联想的困境在于联想还没有来得及培养国际化的高管人才，就已经进入了全球运作的激烈竞争环境之中了，时间已经不允许联想去慢慢培养中方的高管了。于是，在全球层面的高管中，老联想人逐渐被边缘化：刚刚收购IBM PC之初，老联想人还能在19人的高管团队当中占据9席；而到了2008年3月，他们已经只能在23人中占据6人的位置了。由于外籍员工占据了大部分的高层管理职位，出于对自己前途的绝望，一些刚刚培养出来的中层国际化人才也纷纷离开——北京奥运会之后，包括营销总监谢龙在内的联想奥运营销团队多名成员选择了离开，而曾经参与了德国消费业务试点的原联想中国商用台式机总经理刘旦也另谋高就。这反过来也使得中方员工更难以进入全球的高管团队。
这种文化上的“摩擦”甚至已经影响到了业务的顺利开展。去年8月，负责信息服务的高级副总裁王晓岩也被迫“离职学习”。在此之前，王晓岩负责公司的信息系统建设，在联想一向非常强势，她的顶头上司是公司的CIO，已经换了两任。从2007年开始，联想又购买了一套SAP的ERP系统，并且在该系统的基础上做了大量的应用开发，希望能够替换目前仍在租用的昂贵的IBM的信息系统。为此，联想在国内外不惜重金大肆挖人，预计将需要1000多人，耗资上亿美元。但是，由于王晓岩的离职学习，这个已经进行到一半的项目据说已经完全停了下来；而没有信息系统的支持，联想对全球供应链的整合也就不可能收到很好的效果。
如果联想能给自己多一些时间，能容忍自己更长一些的融合过程，一批年轻的本土骨干团队还是能够成长起来的，联想的文化并不是不能通过融入优秀跨国公司的精髓变得更加成熟和国际化。
但是联想为自己设定的紧迫的时间线和不容失败的心里底线，直接造成了其过于激进和频繁的文化革命，这让联想不但耗散了大量自己原有的企业文化，也牺牲了很多具备潜力、可以承担更多责任的人才。
其实，过早把自己定位在一个世界级的跨国企业是很危险的，因为当能力不具备的时候，这种心理上的错位会给所有的行动带来直接的负面影响。无论是联想的产品策略、营销战略还是组织文化，都体现出了联想对自身需要付出多大成本和代价来完成国际化的判断错误。
