刘伟勋
苦心经营15年后，陈平从他一手创办的北京宅急送快运股份有限公司（简称“宅急送”）全身而退，带着无奈、伤感和期待，在“知天命”之际二次创业，继续追寻在宅急送屡屡被现实击碎的快递梦。
“我从未想过离开宅急送，但除了创业，我已无路可走。”陈平在1月6日接受本报专访时说。
陈平为诞生于行业低谷期的北京星晨急便速递有限公司（简称“星晨急便”）设计了清晰的股权、明确的定位和奖罚分明的人事制度，这些都汲取了他在宅急送15年来的经验教训。不过他为新公司设定的乐观目标能否实现，不仅取决于自己的表现，也要取决于现实环境能否给他足够的时间和空间。
全身而退
1月4日，陈平以“宅急送创始员工”的名义，在博客上发出《给宅急送全体干部员工的一封公开信》，以这种特殊的方式告别他为之奋斗了15年的宅急送。
2008年的最后一天，陈平和他的二哥、宅急送董事长同时也是泰康人寿董事长陈东升平静分手。次日，当新一年开始的时候，陈平在宅急送的岁月走到了尽头。他辞去了宅急送总裁、董事、法人代表职务，带着用自己全部股份换回的2000多万元资产，从宅急送全身而退。
“从创建宅急送的那一天起，我就从未想过离开。真的告别时，心里多少有一些伤感、委屈，也有一种解脱的感觉。”1月6日坐在本报的会议室里，陈平回忆几天前的场景时，看上去已经归于平静。
此时，距离陈平1993年从日本留学归来创办宅急送已有15年，宅急送已从创业初期的7个人、3部车，发展成为净资产近2亿、年营业额10余亿元的国内领先的民营物流企业。这15年中，在陈平的带领下，家族企业宅急送经历过辉煌，也曾多次承受战略调整、人事变革以及利益纷争所引发的痛苦。
2008年中，随着第二次谋求上市失败和引资美国华平投资集团的搁浅，陈平一年来大力推行的从普货运输向小件速递转型和大规模扩张，将公司拖入有史以来最严重的一次亏损，而经济下滑和雪灾、地震、高油价、奥运安保等因素，更加重了宅急送的经营压力。公司内部多年积累的家族矛盾和股东矛盾，包括战略方向的分歧和对陈平的质疑，在2008年第三季度再次爆发。
2008年9月，宅急送大面积收缩战线并裁员3000余人，以期开源节流度过难关。10月，宅急送宣布陈平因身体原因休息两三个月，由其大哥、原公司常务副总裁陈显宝担任执行总裁，主持工作。
事实上，陈平在这三个月中并没有真正休息，他回顾、反思自己在宅急送的历程，与朋友分析形势、找寻出路。当他意识到自己一直以来的快递梦在宅急送已无法实现时，二次创业的想法开始萌生。
二次创业
宅急送一位高层告诉本报，公司在2008年12月份已经扭亏为盈，服务质量和递送速度稳步恢复到了2007年未推行改革时的水平。下一步，公司将恢复提升普运，积极稳健发展快递。但这一切已经与陈平无关，陈平似乎也无暇他顾。怀揣着未竟的快递梦，带着过往的经验教训，陈平重新上路。
这次，陈平带着从宅急送跳槽而来的陈辉新、左勇等年轻高管，组建了陈平控股51％的星晨急便。陈平担任公司董事长，但不兼任总裁，不再像当初在宅急送时那样事必躬亲，参与具体的经营管理。
新公司其余40％左右的股份，由公司经营管理人员持有。此外，一家证券公司和一家投资公司作为外部股东，合计持有星晨急便不到10％的股份。
显然，股权安排经过了陈平的精心设计，它从创立之初就根除了家族制企业的弊端，引入了外部的制衡力量，并给高管人员提供了必要的激励。反观宅急送，家族投资、家族管理的传统模式帮助公司度过了最艰难的创业期，但也在很多时候让公司陷入了或明或暗的权力和利益纷争。
据了解，星晨急便的注册资金300万元，初期资产约3500万元，其中大部分是陈平用自己在宅急送的全部股份换回的汽车等资产，这部分资产以“借用”的方式投入到新公司。之所以不作为注册资金，是因为陈平担心追随他来到新公司的高管拿不出足够多的资金按比例参股。
星晨急便与宅急送另外一个明显的不同，是人事制度上破除裙带关系，考核上奖罚分明。这或许也是借鉴了宅急送的教训。宅急送除了陈氏家族多个亲友担任高管或承包业务外，1996年前后陈平还大量引进自己参军时的战友担任要职，这些人在宅急送开疆拓土中立下汗马功劳，但有时也与公司的“学院派”、“本土派”存在分歧。
未来挑战
“星晨急便”代表着“星夜兼程、昼夜不停地为客户递送快件”，这一名称印证了陈平为公司确立的市场定位--做一家优秀的民族快递企业。
事实上，15年前学习日本的宅急便、佐川急便在国内创办宅急送时，陈平对公司的定位就是做快递业务。不过限于当时的国内快递市场尚不成熟，刚刚成立的宅急送也没有完善的网络，公司在很长一段时间以为项目客户提供普货运输作为主要业务。尽管陈平曾于1997年和2007年两次尝试向快递业务转型，但均未取得成功。
目前的宅急送更像是一家物流公司，而不是通常意义上提供零散小件门到门限时递送服务的快递公司。在星晨急便，陈平希望自己能够专心主攻快递，因为这一市场利润较高且空间巨大。
对于一家快递公司而言，网络、速度和质量是最为核心的要素。与优秀的快递公司相比，计划于2月份投入运营的星晨急便差距明显，但陈平既没有充裕的资金也没有足够的时间搭建完善的自营网络。而没有自己控制的完善网络，快速和高质量的速递服务便缺少了坚实的基础。
为了弥补不足，陈平打算在沿海地区重要城市建立自营网络的同时，大量采用加盟的方式，邀请各地的快递公司与星晨急便展开合作。其加盟网点的比例，达到了60％-70％。
在一位民营快递公司的高层看来，大量采用加盟方式扩充的做法有很大的风险，因为加盟的网点通常难以控制服务品质，一旦加盟商因自身利益得不到满足而退出网络，星晨急便的服务质量和品牌声誉很难得到保证。
目前，国内最大的民营快递公司顺丰速运几乎全部的网络都是自建，而申通、圆通等拥有大量加盟网点的快递公司发展状况并不理想。
此外，由于经济危机引发需求锐减，加之联邦快递等外资快递企业持续降价争抢市场，国内快递行业正陷入近年来的最低谷。大量的中小快递公司已经出现生存危机，此前一直保持盈利的顺丰速运，2008年也出现了1亿多元的亏损。
不过对于行业危机中诞生的星晨急便，陈平依旧表示充满信心。他为宅急送制定了雄心勃勃的目标，包括今年盈利400万元，2010年引入风险投资，4年左右实现上市等。
然而在上述民营快递高层看来，陈平的计划过于乐观。在他看来，星晨急便的首要任务是谋求生存，而不是奢谈盈利和上市。
