本报记者 徐丹
海旅正在打造的电子商务平台，其目的直指旅游产品通路再造，用平台部分替代传统的批发商，与此同时，它可以“顺便”卖出海航集团下的航空、酒店等旅游产品。
翻看每一个海航旅业控股（集团）有限公司（简称“海旅”）人的名片背面，有着密密麻麻的LOGO。你会发现这是个如此庞杂的公司：5家航空公司；酒店集团；旅行社；租车；会展；甚至传媒。
因为这家公司背后，靠的是海航集团的资源——后者控股海旅，而海旅则是履行对下属旅游、航空、酒店和传媒四大产业成员企业的投资管理职能。
这么一大把资源握在手中时，虽然可以奏出不同乐章，但难免会有协同难题，海旅总裁马国华一直思考的，便是怎样管好这个“资源池”。
在海旅的规划中，先是通过一个B2B平台“龙腾九州”，先整合线下各家酒店、餐馆、旅游景点等资源。同时把海航集团的包括航空、酒店等各种资源，放进这支大“乐队”当中，其最终的目标，是成为一个综合旅游运营商。
而手持指挥棒的马国华，如何让这支乐队奏出动听的声音，如何举重若轻，需要这位领导者的智慧。
平台的直销效应
2007年11月，海旅推出“龙腾九州”子品牌，打造B2B电子商务平台，定位做“旅游批发商”。
海旅之所以要做这么一个平台，是因为国内旅游行业的现状，让这家公司发现了机会。
由于单个旅行社靠自身力量很难招收到充足的客源，业内自然形成了以旅游零售商（例如旅行社的门店）、旅游批发商（例如拥有当地资源的区域性旅行社，把当地的旅游资源打包卖给旅行社）、旅游产品供应商（酒店、景区、航空、娱乐场所等）为三层的行业“金字塔”。
海旅关注的，是中间这一层的资源。
以往来说，资金雄厚的旅行社，例如国旅、中青旅、港中旅，由于采购规模大，可以在当地的酒店、景点等供应商拿到较为优惠的价格。但一些中小旅行社，由于采购成本的问题，只能和区域性的“批发商”合作，但拿到的价格也会相对较高。
但如果通过一个平台，让中小旅行社与区域的旅游产品供应商直接进行B2B采购，无疑打破了中间的环节，实现了直接采购。
交通旅行社总经理王琦，之前是在同业杂志如《畅游天下》上挑选自己所需的产品，这上面有很多旅游批发商，它们会设计旅游线路行程，打包机票、当地交通和食宿等。这些批发商多是区域的旅行社。
挑选完后，王琦会在这些区域批发商设在北京的办事处采购旅游产品，但如今会在“龙腾九州”的平台上采购海旅云南、海南、东北等线的“旅游包”。“原来一个游客的毛利率是3％，现在能达到5％”。再加上“海旅的大交通做得比较好，而大交通占了旅游的很大比率，机票稍微打折，便能多赚100元左右”。
如今，交通旅行社在龙腾九州上近一年采购量已经达上百万。
“今年1到9月份，在这个交易平台上的注册用户数已经是43万，收入是4.55亿元。”虽然上线才一年，但海旅产品研发部总经理苏志一对这个数字还是颇为满意，“如果按照这种模式发展下去，今年或许能达到7亿元。”
把资源输入平台
航海集团触网“旅游”其实早在2003年就已开始，但一直零散的资源，没有进行内部整合。
2006年9月，马国华被海航集团公司派去北京成立海航旅业控股集团，先期划入旅业集团的资产主要是航空和旅游板块。在此之前，他为海航集团在云南开拓航空市场打了漂亮的一仗，组建了云南祥鹏航空公司，但一直在航空领域的他，对旅游实在是门外汉。那时，他没有任何战略，也没有出手开展任何业务
之后整整三个月，他在西藏、新疆、内蒙、云南等全国各地到处跑，拜访这些旅游界的大佬们，从老总、专家、教授，到各层次的从业人员。
三个月的探访后，他明白，在旅游这个门槛较低且如此“江湖”的行业，掌控资源是第一位。
2006年11月到2007年8月，马国华带领新的管理团队用9个月时间制定出了一份被海航集团认可的发展战略方案。11月，龙腾九州平台上线。
2008年1月，海航集团将海航酒店集团正式并入海旅。
接下来，海旅将借助这个平台继续整合其包括旅游、航空、酒店和传媒的四大板块资源。
海旅所属的金鹿航空、西南航空等，便是在此显示了其资源优势。
一般来说，航空公司订票的时间越长，价格越便宜，旅行社则反之。但事实上，航空的边际成本也在逐渐降低，譬如100个座位，70位旅客的时候，基本上覆盖了成本，每多一个人边际成本非常小。
“只要是我们的航班，其实我们是可以控制价格的，但对外依然是这样的价格，或许1000元，我拿就是400元，这对于航空公司也是不亏的。”马国华手中的“航空牌”，显然很有分量。
而且，“海旅在各个地方都安排有地接社，一旦有突发性事件，处理得也很好。”相关的服务亦被王琦所推崇。
“活跃在龙腾九州上的，60％以上已是外部资源。”虽然自身的航空、酒店仍是一大优势，但马国华想撬动的，显然是更大的资源。
而撬动前，还是要考虑一点，是先把B2B业务继续完善，还是马上进军B2C业务？
单从利润率上来看，B2C高于B2B，旅游行业的B2B业务净利润率甚至低于1％。而两者所在客户群体亦有较大的差别，B2B更多是中低端旅游产品，间接销售人群为乡镇、老年人等，而BtoC则有更强的自主性，和更高的消费能力。
但在马国华看来， B2B因为能在短时间内吸引更多的游客数量，所以对上游资源的控制和议价能力会更强。而这，有助于进入利润率更高的B2C业务。
拿自己的航空、酒店、租车等资源，先压低价格是方法之一，“开头前三四个月，总会有点亏损，”马国华说，但等游客数上去后，在当地酒店、景点等的议价能力便大大提高，“对于整个大盘子的发展，是有利的。”海南、云南、东北等攻坚战便这样打了下来，这三条线，在交通旅行社总经理王琦看来，亦是海旅目前最强的三条线。而接下去的攻坚战，可能是新疆、蒙古和西藏。
另一方面，龙腾九州的财务管理、订单管理等免费的系统服务，可以帮助中小旅行社们更加“信息化”，省却很多人工的中间环节。规范的流程，更可控的成本，在达到一定规模时，便能获得相对较高的附加价值。
“在我们的战略规划中写的很清楚，我们不是为了做批发商而做批发商，而是要通过量的优势，把当地景区酒店等资源牢牢的控制住，要有话语权，然后就能向资源运营商发展，这是我们的目的。”海旅战略规划部经理赵立松如是说。
B2C构想
如此一来，先用海旅的自身资源作为切入口，提供标准化的服务，树立龙腾九州的品牌，接下来，海旅还可以继续旅行社的事情，为个人客户提供旅游产品，譬如，更标准化但可以自由组合的“旅游菜谱”。
海旅的理由是，旅游行业门槛很低，很多开个夫妻店，一个做导游，一个做外联，就可以开旅行社。而这直接导致的中国旅游业最大的问题便是小散乱差，没有品牌，广告和实际兑现的差别。“我们就是要打造一个标准，承诺是四星级的，就是四星级，达不到标准，消费者可以直接向龙腾九州投诉。”苏志一说。
如今，龙腾九州的代理商已有1500多家，主要是中小旅行社，这些散落在各地的“长尾”触角，每天输送着大量游客。
海旅是目前中国拥有最完善的旅游产业链的公司，从航空、酒店、车辆到地接社，尤其是航空资源优势，是国旅、中青旅、港中旅三大旅行社所不具备的优势。
而且，海旅“上天下地”的规模，也是一般的旅游集团不具有的。其四大板块包括：5家航空公司（金鹿航空公司，祥鹏航空公司，西部航空公司，大新华快运航空公司，金鹿公务航空公司）；幸运国际旅行社；海航酒店集团；海航旅业会展公司；海航思福汽车租赁公司以及活力幻像广告公司。
不过，海旅成立亦才两年，是否能真正成为全国性的资源运营商，还是个未知数，虽然有航空等优势资源，但每一场攻坚战亦打得不容易，而旅游行业的区域性又极强。
即使成为强势的资源运营商后，发展路径又是如何？海旅的战略部目前正在研究对象，是美国运通，途易和Expedia等。但明确的发展路径，还未能给出。
对于马国华来说，从B2B到B2C，其指挥的乐队也正在发生“变阵”。而要进入B2C业务的海旅，其实在一定程度上也与旅行社形成了竞争。虽然龙腾九州销售的是中低端产品，而B2C的目标客户更加中高端，更个性化，但难免有重叠冲突。如何处理代理商和自身的协作与竞争，亦是另一个难题。
接下来，旅行社与这个平台的“友好关系”是否发生变化，这个平台与集团的资源如何进一步契合，这也是马国华接下来要思考的问题。
不过，在海旅炼“内功”的同时，外部环境也在发生变化。经济下行的环境中，旅游行业相应受到影响。尼尔森11月发布的《全球经济增速放缓对中国消费者的影响》报告所称，一旦生活成本提高，消费信心下降，旅游是中国消费者精简开支的首选。
“不增长已经很可怕，负增长就更可怕了。”第三季度是个传统的旺季，但旅游业的表现却并不太好，“比去年环比同期下降3—5％，下降本身就是个问题了，因为航空、旅游本来每年就应该有5％—10％的增长。”马国华说。
而据中信证券研究所的报告，旅游行业第三季度业绩同比下降约28％。海旅原计划1月1号推出的“乐悠悠”B2 C平台，也因为“年景太差”，而被迫推迟。
