今年6月至8月，爱国者总裁冯军带领他的团队到北美和拉美市场进行了为期一个多月的密集考察，而后做出了一个决定：提前设立爱国者美国分公司。
“我们是去抄市场底，而不是企业底（指并购）。”冯军如是说。
十年前，爱国者在亚洲金融危机爆发后，以新加坡为突破口打开了东南亚市场。十年后的今天，冯军能否在美洲市场复制他当年的成功？
敢抄市场的“底”
冯军善于抓住市场微小变动趋势。根据十年前“抄底”金融风暴后亚洲市场的经验，冯军认为，此次金融危机前，欧美中产阶级以上的主流消费者往往眼界很高，多选用高质高价的日本、欧美产品，中国的产品做得再好，在他们的印象中还是不入流。而危机爆发后，相当一部分中产阶级人群开始把眼光投向质优价廉的“中国制造”，市场空间已经打开。对于那些产品质量过硬、服务到位的中国企业来说，正是建立良好品牌形象的大好机会。
此次美洲之行，冯军的主要任务是考察当地消费品市场。他发现，金融危机来临之后，约20％的中产阶级消费者主动将消费目标向低价质优产品倾斜，沃尔玛的销量不降反升就是一个很好的例子。此前，爱国者生产的MP4、MP5等产品，在北美的消费人群多为来自墨西哥和印度的移民，但现在，中产阶级等主流消费者开始关注和购买来自中国的数码产品。
“危机带来了市场空当，这是爱国者和类似中国产品大展身手的好机会。”市场考察印证了冯军此前的判断，因此他决定提前设立爱国者美国分公司。“但并购一定要慎重，我们还缺乏国际经验，对当地法律、市场等情况不熟悉，毕竟本地人都无法搞好的公司，我们要吞下来，风险很大，还是不要轻易去抄‘企业底’。”
冯军介绍，在国际化方面，爱国者经历了三个阶段，10年前，爱国者以新加坡为突破口打开东南亚市场；2006年，爱国者通过赞助F1赛事，实现了欧洲市场的重大突破；第三阶段就是进入北美、拉美等地的市场。“我们内部称为三大战役。通过赞助奥运，爱国者也积累了一些国际化方面的经验和知名度。因此，三大战役过后，我们准备百万雄师过大江（指全面国际化）。”
坚持现金结算
危机冲击下，订单流失的风险进一步加大，而且货款偿付的风险也加剧。在纺织行业中，因为海外采购者无法偿付货款而倒闭的企业已经不在少数。产品走出去换回的却是坏账，对于本就紧张的企业无疑是雪上加霜，如何应对风险？
爱国者的做法是坚持现金结算，而不是通常的60天至90天期限的结款制度。“这个时候稳定的现金流是最重要的，我们在欧美市场一直坚持现金结算，没有账期的空当，风险就小多了。”冯军介绍，美国分公司成立后，成交的第一单生意是一批太阳能充电器，货到就拿到了货款。“以前欧美市场往往利用中国企业想卖产品的心理，要求延迟支付，订立苛刻的条件。现在我们在保证质量和服务的前提下，一定要硬起来，这样才能建立起强势的品牌。”
冯军坦言，在爱国者国际化过程中，遇到最大的困难就是国际化人才的缺乏，他认为这是中国企业走出去的巨大障碍，风险也在此，要利用这次危机的机会，多聚集这方面人才；另外，借鉴韩日企业国际化的经验，我们的企业在走出去的时候也要学会“兵团作战”，避免“自相攻伐”，实现多赢。
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