本报记者 王晶 张天阔
阿里巴巴系的解构和重组
混乱孕育新生，而新生却需要消除混乱，通过重新建序，以求生存、发展、壮大乃至强大到成为某一生态系统的“治理者”。这是我们眼中的阿里巴巴集团公司（下称：阿里），它走在建立“理想国”的路上，走在成为“治理者”的路上。当然，对此，阿里必定更愿意采用“服务者”这一字样，毕竟后者听起来，显得那么地“谦恭有礼”。
读到这里，你可能有疑问，阿里与“混乱”何干？更谈不上“新生”，毕竟阿里的B2B业务——阿里巴巴——已经在去年11月成功上市，并成为业内的领导者。
回答您的问题，在刻下，有两大因素正在合成经济秩序上的混乱，其一是已经出现且不断进化的信息技术，尤其是最近几年电子商务的不断进化发展，对传统的交易模式的冲击；其二是目前还看不见尽头的全球金融危机。而阿里是电子商务的服务商，全球金融危机正在对它的现金牛“阿里巴巴”产生影响；更重要的是，从建立至今，虽然阿里即将迈过第10个年头，并形成B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑、阿里软件五大业务，但是对于阿里而言，其实，一切才刚刚开始。
2008年以来，阿里频繁调动高管，要通过五大业务高管岗位互换，来实现相互间的“参股”，在这背后，是一个关于超级商业生态系统的构思，阿里高层称之为“C2B2B2S”。“以后我们整个生态链里面，大淘宝是抓住了C2B部分，这是整个C2B2B2S的核心。支付宝、阿里软件、雅虎口碑是属于B2S，就是后面一个B带来S。为什么呢？企业要完成交易一定需要各种服务，但一定是等大量的第二个‘B’来了以后才能带来服务需求。”
阿里希冀通过打通B2B和C2C，进而能覆盖完整的交易链条，通过黏住消费者/终端用户，进而吸引各类零售商/生产商，而后环环相扣，扣住一系列的供应商。而一旦所有的人/公司都跑到阿里生态圈内做买卖，并且日子也过得火红，那么适当地总得交点租，再付下“水电煤气费用”给阿里。
如果不斤斤计较理想与现实之间的距离，那我想我们可以为阿里预见他们未来的能力鼓掌。毕竟你仔细比较下，会发现阿里之于未来的设计，与刻下最新潮的商业思想相呼应。阿里关于“大平台”的构想，与SAP等公司谈及的“商业网络”(Network)，殊途同归；而旗下淘宝推出的（Top Inside）则不亚于亚马逊、IBM等公司的服务模式。
不过，伟大与平庸的差别并不在于有没有理想，而是能否实现理想。对于试图建立“理想国”的阿里而言，形式上的“立国”并不难，难的是如何建序？这其中包括大平台上的运营秩序和阿里系内部的管理秩序。
前者的核心在于淘宝的建序，毕竟这是C2B2B2S的源头。照目前的速度发展，淘宝的影响将会无远弗届，2008年淘宝预计要达到千亿交易额。2003年成立的淘宝是一块让买卖混序生长的树林，一直以来淘宝只是默默地为买卖双方提供阳光和雨露，很NPO。
当然淘宝曾试图收费，只不过淘宝上的“土著”对此反弹强劲，更为重要的是，过去的6年内，淘宝基本崇尚的是混序生长，随着淘宝交易额增长，收费是存在系数的。毕竟，淘宝目前尚未建立完善的信用评估体系，一旦收费，若买方受损或者卖方出现问题，淘宝难辞其咎。
2008年淘宝开设淘宝商城，引入B2C，并据此提供收费服务。换言之，森林里建起商业地产，土著中来了穿名牌的贵族。那么，接下来“土著”是否都会被教化成“贵族”？森林都会变成现代地产？如果这确实是“进化”的方向，那么曾经的那个“原始森林”般淘宝带给买家的那种惊喜和乐趣，是否还会鲜活生动呢？
在大平台运营秩序之外的问题，则是阿里系内部的管理秩序。阿里试图建立更加扁平化的架构，对应“大平台”的构思。组织的重构意味着：任何人/部门都有机会改变目前的地位，争取让自己变得更重要，反之则会被动降级。事实上，以引进ISV的增值服务为例，阿里的几大业务部门都试图将这块业务收入囊肿，进而变得更强大。如何将战略和与之对应的执行策略清晰化，并从上到下层层传递，是公司转型过程至关重要的一步，否则只会徒增内耗。
随后，我们的记者会喊声“芝麻开门”，带您进入阿里巴巴集团，来共同见闻并思考阿里系正在如何攒指成拳，阿里又发生着什么样的新进化。你瞧，这不，马云刚刚提出：危机之后，将会形成新商业文明。(黄晨霞)
马云用“达摩五指”来概括阿里巴巴集团的“五子”：B2B、淘宝、支付宝、阿里软件和雅虎口碑，除了B2B因有9年的历史而稍有沉稳之相，其余的看起来都是年轻生猛。他们有的互相扶助，例如淘宝和支付宝，有的自成一派，例如阿里软件。既然这五家公司可以一手囊括，那么，为什么不把能量都集聚在这只大手上？这是马云近来的最宏大构想。
从目前的业务协同情况、技术平台及人员架构来看，这五大体系还未融汇贯通。割裂的体系被认为不适应企业的快速需求，也在阿里系内部形成内耗。但谈融合也是在冒险，这意味着子公司之间的边界会被打破，甚至影响到各自原有的业务体系。
阿里巴巴到底该怎么走？
原为马云助理的李俊凌，这方面的体会是，“五家公司各司其职又互为补充。接下来的重点，则是如何实现最大程度的协同”。李俊凌最近与马云在南美洲参加APEC峰会，他刚调任B2B公司任增值服务负责人，先前还曾任雅虎中国副总裁，有过麦肯锡从业经验。
职务变更的背后，是“五子”融合序幕的拉开。
2008年11月，集团公司与B2B、支付宝之间的一些业务中层轮换，目的是打通各个平台之间的应用。14日，阿里巴巴集团资深副总裁兼上市公司CEO卫哲在南京向记者介绍，轮换是为了让一些想法变成现实：例如信用评价体系可以在这些平台上共用，例如支付体系能进入B2B，以及统一给这些平台上的客户输送一套增值服务等等。原本各自为战的业务板块将被悉数整合。
而在以往，信用评价体系自成一体，B2B平台与淘宝、支付宝之间设有天然的“屏障”。支付宝虽有大量外部客户的拓展，但在集团内部还只为淘宝服务……如上种种都成为了阿里人思考的方向：要打造“电子商务生态链”，其中的这些环节，怎么才能畅通无阻？
可以看到的是，淘宝开始“变形”。2008年9月，“大淘宝平台”提出。它的“急先锋”效应可视为大融合先行先试的做法之一。
简单来说，“大淘宝”的做法，是想把以往纵向切分的C2C和B2C两大业务模块，改变为以一个平台事业部为核心，为C2C和B2C的客户提供中心式统筹运转的支持。改变的同时，首先将改造平台的底层架构，引入更多的ISV（独立软件供应商），并制订相应的标准（例如物流服务）。以淘宝COO张勇的话来说，即“为企业输送‘水电煤’”。
淘宝在变的同时，集团还增设首席架构师一职，由前微软亚洲研究院常务副院长王坚担任。“他要做的是打通整个底层架构。底层架构通了，我们诚信才能通，”卫哲说，“看我们的战略很简单，只要看我们如何排兵布局就行了。”
阿里巴巴内部的人士认为，阿里系这些变化的终极目的，是为了他们的理想国度，做着推平道路，建桥建房，并提供基础物资的事情。当基础建设完成的时候，阿里集团也许会打破原有的收费模式，以另外一些方式获得增长的收入，而企业也将在这个国度里安居乐业。
因此，就现阶段而言，阿里系的每个子公司都在发生变化。但它们变的背后都有着相同的纽带，那就是这五家子公司的能量将被打通。
但是理想与现实之间，如何跨越这道鸿沟？
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