重组效法苹果的下一步,索尼亟须“去日本化”
覆巢之下，焉有完卵！金融海啸席卷全球，以欧美市场为主的日系消费电子企业也深受打击。面对困境，裁员重组无疑是企业自救最常采用的方式。上周末，消费电子巨头索尼宣布重大人事变动：公司董事长和CEO斯金格将取代中钵良治出任总裁一职，以加快公司重组———向产品网络化和服务发展的进程。
斯金格出任总裁，是为推行其不久前制定的重组计划扫除障碍，表明索尼面对去年29亿美元的运营亏损，转型已迫在眉睫。斯金格在声明中称，这次重组旨在使索尼转型为一家更具创新能力、更灵活的全球性大公司，巩固在全球市场上的领先优势。
苹果和索尼在知名IT巨头中，是仅有的两个把主要客户群定位在普通消费者而非商用客户的，所以大多数分析师都会把这两家企业作对比，为什么苹果总是不断向市场推出简单易用的超酷电子产品，而对于索尼产品的评价却毁誉参半？一直以来，苹果的iTunes在线商店保证了iPod的内容供应，而索尼的消费电子产品和PlayStation游戏部门只是最近才开始与索尼旗下的影视及音乐产品相整合。与苹果硬件产品30％的利润率相比，索尼的利润率只有10％左右。模仿苹果，索尼是不得以而为之。
而再下一步，斯金格面临的则是索尼成本偏高及缺乏国际协作、封闭与自我保护意识强的问题，这位索尼首位非日本籍总裁能否拿起斧头进一步“去日本化”？
糟糕业绩推动效法苹果
推动索尼加快重组步伐的，是其糟糕的经营业绩。
1月下旬，索尼发表声明，预计于今年3月31日结束的2008财年将出现创纪录的2600亿日元（约合29亿美元）亏损，远远高于此前1500亿日元的预期，这一数字与上一财年的4753亿日元的盈利形成鲜明对比。这是索尼14年来首次出现运营亏损，也是该公司自1961年上市以来第二次出现亏损。
全球经济不景气，暴露出索尼的一个关键缺陷———索尼运营着太多落后于竞争对手的产品线，且利润率远低于对手。
出现如此大的亏损，主要是因为电器部门出现严重问题，其中“功劳”最大的当属液晶电视。液晶电视是索尼最大产品线，去年索尼电器部门23％的收入来自于电视机业务，而现在这也是造成索尼14年来首次亏损的主因。尽管索尼电视是高端产品的代名词，但这也改变不了其自2003年财年以来长期亏损的现实。在平板电视领域，索尼遭遇了三星、夏普的激烈竞争。
在笔记本电脑领域，索尼的“VAIO”品牌电脑尽管拥有一定的粉丝，但因无规模优势，无法与惠普、DELL、ACER等相提并论；在Walkman市场则无法与苹果iPod抗衡，与苹果硬件产品30％的利润率相比，索尼的产品利润率只有10％左右，竞争力明显不足；就是上世纪90年代起就占据主导地位的视频游戏机市场，索尼如今也和任天堂陷入了苦斗。索尼第三季度PS3销量已从上财年同期的490万台下跌至446万台。
在向网络化转型中，与苹果、三星等同行相比，索尼产品一直以来因为开放性不够而被消费者所诟病。此外，索尼重产品而轻服务的传统（源于对日本制造的自信）也与市场趋势相背。在这次重组方案中，这两点正是斯金格要动大手术的地方。斯金格表示，消费者需要的产品应该是网络化的、多功能的、由应用了开放技术的强劲服务所支持的。
重组攒力网络化产品与服务
按照重组计划，产品网络化和服务将是索尼今后发展的战略方向。因此，“网络化产品与服务集团”及“消费产品集团”两大新业务集团的组建成为此次重组的核心，以此进一步拉近与消费者的距离。
据规划，索尼将把包括索尼电脑娱乐（SCE）、个人电脑（VAIO）以及新移动产品，包括现有Walkman产品线、媒体软件与服务部门划入新成立的网络化产品与服务集团。该集团职责是加快索尼创新步伐并使创新潜力得到最大发挥，以提高网络化产品与服务的赢利能力。
而现有电视、数码影像、家庭音视频业务将归入消费产品集团。新消费产品集团将通过提升产品创新、竞争力以及运营速度和效率，确保赢利并实现可持续增长。新的消费产品集团还将集中资源在新兴市场的进一步发展和增长。
除了组建两大业务集团外，索尼还将新建两个跨公司部门———共通软件与技术平台及生产、物流、采购平台，旨在保证索尼网络化产品和服务能在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。
“这一重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的，更加创新、融合和灵活的全球化公司。加速四年前开始的公司改革，使各部门共同协作，在全球重获领导地位，创建辉煌。”斯金格表示。
此外，裁员也成为此次重组的重要内容，将裁1.6万名员工并关闭6家工厂，这些举措每年可节省超过1000亿日元开支，也成为经济危机以来日本规模最大的裁员。
