创业者意外出局，是国美沉沦的发端，还是进行自我救赎，完成一场成人礼的开始？
文 ｜ 本刊记者 蔡钰 ｜ 程涛
早春三月，北京鹏润大厦门外的杨树枝尚不及抽出第一片绿叶。但对于控股有限公司（0493.HK，下简称）的管理团队来说，这个冬天有些太过漫长。自2008年11月27日，国美接到北京市公安局的口头通知，创始人黄光裕因经济犯罪被带走调查后，这家全国最大的家电零售商就陷入了空前的危机。资金链紧绷、供应商断货等流言一次次击打着国美，这段日子难捱的程度足以令人想像。
这100天里，国美着实经历了一场眩晕的危机管理实战。幸好有来自国美内部的一本危机管理手册派上了用场，手册中赫然在列的有创维黄宏生事件、物美张文中事件、非典乃至于2008年金融危机等一干的危机案例，这些都是国美处理危机的摹本。
“我们希望这些策略能够稳定住局面，恢复各方对公司的信任。”一位国美内部人士对《中国企业家》说。
当然，国美也有所不为。在流言风暴当中，它选择了沉默。“刚开始那一个礼拜，我们还在试图控制媒体。但当我们知道媒体不可控时，该来的一定会来，而且我们希望来得更猛烈一点，但一定要做好迎接暴风雨的准备。”上述人士说。当外部已经无法控制时，国美迅速将策略转向了内部管理。在舆论一次次的质疑与猜测面前，国美与供应商、银行以及员工进行了一次又一次“同舟共济”的内部通气。而对外，只有再简单不过的联交所公告。当然，“去黄光裕化”已经被定义为国美本轮危机管理的终极天条。
为了安抚投资者的信心，国美旋即引入了安永会计事务所进行公司审计。而面对黄光裕以操纵之嫌收购而来的（000898.SZ）触发的原股东诉讼时，国美也快速地做出了善后决策：替换掉其董事会原班人马，把国美自身的采购与信息系统嫁接给只有门店资产的三联商社。对于“借三联商社转移黄光裕事件注意力”的揣测，国美常务副总裁、三联商社董事长王俊洲的解释是，“政府希望国美能把这个责任承担起来”。
国美更大的责任当是在危机之中自我救赎。2009年2月27日，国美在京郊的九华山庄开为期三天的全国性的千人规模年会，“鹰的重生”的典故在会上被一再引用。
最早在国内传播鹰的重生精神的，当属TCL董事长李东生2006年写的《鹰的重生》。但这丝毫不妨碍与国美的契合程度——除了同样需要置之死地而后生的魄力，而且，有待国美从中脱离与独立出来的控股股东鹏润投资的LOGO上，也是一只鹰。
无论如何，对于烙有深刻的“黄光裕”印记的国美来说，要实现重生是一个非常艰难的课题。
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