对外籍员工的管理，最棘手的问题是文化差异，格兰仕以小激励换大融合
作者：谷慧
作为中国最早踏出国门的企业之一，对于如何管理外籍员工，格兰仕集团副总裁俞尧昌的感受依然是“相当难”。
2008年是格兰仕全球化全面布点的一年。今年，格兰仕将新增近300个国家和地区的本土营销员工，再加上公司总部的外籍研发和技术人员，人数上千。对这些外籍人员的管理，已经提到了格兰仕内部管理的重要一环。同样，随着华为、美的等珠三角企业在海外扩张速度加快，外籍人员的管理也成为这些企业全球化过程中的重要战略。
“最难的是文化融合。”俞尧昌认为，由于引进的外籍员工来自不同文化背景的国家或地区，因此对他们的管理，最难处理的问题就是双方的文化差异。
格兰仕总部现在有几十个研发和技术人员，美国和日本各有一个研究中心，而在俄罗斯有一个工厂，外籍员工不算少。公司也为此专门设立了一个机构来管理这些问题，但如何让来自世界各地的外籍员工能更好地融入公司，格兰仕也曾走过一些弯路。
1998年，格兰仕提出“竞合”战略，背景是当时的格兰仕刚成为全球微波炉产量第一的制造企业。仗着这种规模和价格优势，格兰仕提出要成为“世界工厂”，即在全球的产业分工中，为跨国企业做代工。
在这项战略实施之后，很多跨国公司将生产线以及技术开发人员陆续搬到了格兰仕。“德国公司过来的人员要求系统的东西，而法国的人员喜欢轻松的工作环境……”俞尧昌回忆道，陡然间，给企业的管理带来了巨大的挑战。
他提到了一个例子：当时，格兰仕要整合某跨国企业的微波炉生产线，这家公司的一位欧洲籍技术人员也成为了格兰仕的员工。按照当地的法律和习惯，这位外籍员工每天只工作6个小时，其余的时间都过着悠闲的生活，下班就去打高尔夫球。这对于以“苦行僧”文化著称的格兰仕人来说，简直不可思议。然而由于该生产线采用的是新技术，国内的技术骨干不可能在外籍技术主管上班时解决所有问题，而这种时间上的不对称，极大地影响了企业的整体效率。“没办法，中方技术人员只好频频去高尔夫球场找该技术主管寻求解决方案，而这位休闲的欧洲人则一脸不屑，大为抱怨中国的企业管理过严。”
格兰仕很快想到了一个对策：以利益激励的方式解决这个冲突。根据协议，这部分技术人员要在格兰仕待两年。格兰仕给出的激励方案是：这部分外籍人士如果在半年教会中国员工该生产线技术，就奖励150万元，如果在一年内教会就奖励80万元，而如果在一年半内教会就没有激励奖了。另外，如果提早教会中国籍员工后，劳动协议里剩下的一年半至半年的工作时间，外籍员工则可以自由支配，既可以回欧洲重新工作，也可以在中国度假，但两年的工资照给。事实证明，这样的物质激励对策，显然是有效的，因为格兰仕的新生产线进展速度明显加快了。
然而，仅靠单纯的物质激励，人才管理也会陷入另一面：即外籍人才也是趋利化的，随时有可能被竞争对手以高薪挖走。俞尧昌表示，“格兰仕用年薪40万元聘请的外籍技术人士，结果被对手以100万元的年薪挖走。我们不仅失掉了昂贵的海外人才中介费，还为竞争对手添了力。”
事实上，文化融合不是单向地要求外籍员工适应中国公司，而是一个相互适应的过程。在这个过程中，逐渐形成共同的价值观。俞尧昌认为，让外籍员工认同公司的价值观，增强他们对公司的归属感，这是一个持续的长线工作。虽然企业竞争的全球化才刚开始，但是在人才战略全球化方面的竞争已经很激烈了。
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