企业确实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么?这是市场行为，你算了账要去做，算不了账就不去做。
文/刘娜
2008年4月1日，中国汇源果汁集团有限公司2007年年报发布，总裁朱新礼一张微笑着的特写照片，上面写着：走果汁专家道路，登中国制造巅峰。
5个月后，汇源果汁在港交所停牌，两天后宣布，可口可乐旗下全资附属公司提出以每股12.2港元价格收购汇源果汁全部已发行股本，并已获得汇源持股最多的三大股东的“不可撤销承诺”，分别是朱新礼(占41.53％股份)、达能(占22.98％股份)、华平投资(占6.81％股份)。
一时间，作为中国国内果汁饮品市场龙头老大的汇源果汁及其当事人朱新礼迅速成为新闻和争议焦点。由于这起收购案触及了保护“民族品牌”的敏感神经，很多人主张有关国家机关以“国家安全”或者“经济安全”的名义狙击可口可乐。同时，该并购还可能涉及中国刚刚出台的《反垄断法》相关内容，可口可乐能否收购汇源果汁，还需报商务部反垄断部门审批。
与在市场上的攻城掠地相比，朱新礼与可口可乐的交易实实在在是一场在资本市场的博弈。而外经贸出身的朱新礼已经不是头一次对汇源玩资本游戏了。卖汇源给可口可乐，当然是成功的资本交易，但翻看朱新礼的创业过程，就会发现，他不但会卖，而且还十分会买。
初创企业
汇源的诞生，还得从1992年邓小平南巡时说起。那一年春天，一代伟人邓小平在视察武昌、深圳、珠海、上海等地后，发表了对中国经济有重要影响意义的南巡讲话，唤起一大批创业者的心，朱新礼就是其中一个。
当时朱新礼任沂源县外经委副主任，刚步入不惑之年的他总想干一番事业，而邓小平的话则成为他的动力源(3.78,-0.03,-0.79％,吧)泉。“当时身体好，精力也旺盛，如果再不干，就晚了。”一次偶然的机会，朱新礼了解到国外浓缩果汁市场巨大。说干就干，朱新礼毫不犹豫地辞掉了令人羡慕的“铁饭碗”，接手一家濒临停产的水果罐头厂，开始了他的创业之旅。
他利用沂蒙山区的水果资源，让罐头厂转产浓缩果汁，出口国外。但厂房和设备都极其陈旧，而现代化的浓缩果汁设备只有德国才有。经过反复努力，朱新礼与德国一家浓缩果汁设备供应商达成补偿贸易协议，并通过“远期信用证”的融资方式，终于引进了当时中国第一条现代化的浓缩果汁生产设备。用朱新礼当时在职工大会上的话说，就是“用外国人的钱，买外国人的设备，再去赚外国人的钱”。
当一批批洋设备往工厂搬的时候，县里热闹得“炸开了锅”。于是，中国唯一一条现代化的浓缩果汁生产设备，开始在这个小县城的工厂不间断地运转、生产。
不过问题也随之而来：经常出现技术人员解决不了的问题、而生产的果汁质量也不知能否合格⋯⋯
1993年朱新礼辗转从德国高薪请来了食品行业的工程师，专门帮忙把关工艺、化验和检测。聘请这位工程师朱新礼可是下了“血本”。“他一个人一个月的薪水，是我们全厂所有员工一年的薪水。”朱新礼回忆道，当时每个月到处找朋友借美元给工程师发工资，不过自从他来了以后，汇源生产的产品质量就上去了。继而出口到瑞典、德国，在质量上也都能够顺利过关。
这位德国的工程师在汇源待了不到两年，朱新礼笑着说，“待时间长了成本太高”。但是，这一传统却被保留下来。由于各国各地区的食品要求指标都不同，怎样才能保证出口到各地的产品都符合当地质量要求呢？朱新礼的方法是：每出口一个国家和地区，就聘请当地的权威食品方面的工程师来把关。这样，不论是瑞典、德国还是美国，汇源的果汁出口都能畅通无阻。
迁址北京
出口做得红火了，朱新礼却不安逸了。他想要让事业做得更大，他不满足于出口。对于他来说，开发国内市场和汇源品牌的塑造更富有挑战力。他迎来了生命里的又一次拐点。
1994年9月，他带着20名员工在北京顺义安营扎寨。如果说当初的补偿贸易、去德国找定单都是恶劣环境下的无奈，那么汇源从山东搬到北京顺义北小营则完全是朱新礼的自发之举。
其实不迁址时，汇源在山东的工厂利润非常高，朱新礼算了一笔账，1毛多1斤的苹果，3、5块钱买一吨。8吨苹果能做1吨浓缩果汁，卖到1800美元。总成本才2400元，人工、水电、汽加在一起也就3000~3500块钱，出口国家还免税，“你说这是几倍的利润。”汇源生产的半成品浓缩果汁主要出口美国，每年出口额都有1~2万美元，将来的市场也被普遍看好。但他深知，在北京这样一个城市，资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。
到了北京的日子开始很艰难，朱新礼带领着汇源打品牌、开拓国内市场，苦苦熬了几年，1998年开始见效，销量每年增长100％，资产增长也很快。“当时遇到的困难太多了，简直没法形容。”当时的顺义，周围都是稻田，根本没有人住，在这样一个环境下，很多员工恋家心切，产生了悲观的情绪，朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工：“咱汇源的人，有啥不一样，自从离开了家乡，就想干出个样⋯⋯”从那以后，每当遇到困难，朱新礼就和大伙一起唱歌。“人的精神是很重要的，唱歌鼓舞了大家的士气，后来大家就又有战斗力了。”朱新礼感叹不已。
在汇源进京后的5年，其他饮料企业才想到要迁址大城市，朱新礼的远见使汇源早行动了5年。更重要的是，迁址北京帮助汇源躲过了一场果汁业的“生死劫”。1997年的亚洲金融危机后，很多受到牵连的外国企业中止从国内进口浓缩汁。这给大多数地处偏远、没有创出品牌、仅靠产品出口国外的果汁工厂带来了灭顶之灾，大批工厂无法在短期内迅速转型，纷纷倒闭。汇源在危机来临时，则因为已经打开了国内市场面幸免遇难。
德隆时代
在资本运作上，朱新礼绝对是个高手，从创业初期的“远期信用证”的融资方式，到后来与德隆、统一、达能等的资本合作，他总是心平气和、不动声色却又步步为营。
在最早与德隆的合资中，朱新礼曾否认了外界对于自己当时是遇到了资金困难的这一猜测。根据其说法，早在2000年，德隆就主动找上门，多次邀请自己去新疆考察德隆的番茄种植加工基地。那年国庆，朱新礼应邀来到新疆，在看到德隆在那里的大片种植园地，以及先进的加工技术和出口规模之后，他觉得与德隆的合作应该是一次强强联手。
2001年3月，德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51％，汇源则以资产出资持股49％，双方组建合资公司北京汇源。
与德隆的合作汇源得到了一个飞速的发展。资料显示，“德隆时代”两年不到的时间里，汇源在国内建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成“大汇源”的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平，同时，汇源已经完成的一期、二期投资额约在20亿元人民币。
2003年春节前夕，嗅觉敏锐的朱新礼意识到德隆多元化发展造成了资金链问题。“很多钱它(德隆)说什么时候给你，却一直不到位。”与此同时，有银行朋友私下告诉他，当时银行方面对德隆系企业已经严加控制，只收不贷了。于是，朱新礼便开始操作与德隆分手的事宜。当时，德隆并不愿意放掉这块“肥肉”，因此提出全面收购计划，以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49％股权。但朱新礼也不甘落后，针对德隆提出的3年后支付收购资金的建议，朱新礼提出在最短的时间里现金收购德隆股权。
在上海经历了一周的谈判后，朱新礼在两天时间内筹到了7亿元的收购资金，重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早，也是唯一“全身而退”脱离德隆系的企业。
引资达能
摆脱德隆之后，重新引资成为朱新礼的新命题。在这一轮的引资中，有意者不乏达能、统一、可口可乐、百事可乐等外资巨头。然而，因为有了德隆经历，朱新礼这次变得更为小心翼翼。他甚至提出，“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的思路。
与朱新礼谈得最深入的是达能。达能中国区主席秦鹏也是朱新礼的私交好友。其实，达能在德隆之前就已经与汇源有过接触。在汇源与德隆分手之后，对行业同样嗅觉敏锐的达能集团秦鹏立即在海南找到了当时还在中欧上课的朱新礼，表示想收购汇源股权。
在朱新礼的记忆中，2003年是让其最为难熬和痛苦的一年。他公开表示，那一年汇源遇到了两难：一是与德隆分手后，汇源大部分的钱用于偿还回购所借资金，二是又遇到了“非典”和国际形势不好的情况。
但是，朱新礼拒绝了来自达能的橄榄枝。“姑娘要嫁的时候，一定是最漂亮最成熟的时候，你两年后再来吧。”朱新礼这样对秦鹏说，他认为汇源还没有到那个“岁数”，而现在卖，达能肯定没有很好的价钱给汇源。秦鹏也同意了这一看法。
然而，两年后朱新礼最终选择的却是来自台湾的统一。2005年3月，汇源与统一组建汇源果汁控股公司。统一以3030万美金，合计人民币2.5亿元仅仅拿到了汇源5％的股权。当时，汇源方面的解释是，除了资本因素，双方在产业链和渠道上有整合的可能和需求。
但由于大陆投资限额的问题，与统一的合资最终失败。2006年7月，赶在汇源上市之前，达能同美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为汇源战略投资者进入。这一次，收购的价格更高：以约2.2亿美元的代价，持有汇源35％股权，其中达能持股约22.18％。“我用7亿回购了德隆51％的股权，但两年后，统一和达能进来，花了20亿才拿到我22％多的股份！”朱新礼为此很得意。
就这样，借助资本的实力，汇源大力拓展其果业布局，短短几年内，它成为了国内最大的纯果汁生产商，占据纯果汁市场50％以上的份额；在中浓度果汁市场上，其占有约38％的份额；在颗汁饮料市场上，其占有的市场份额也有20％左右。2007年2月，汇源果汁在港成功上市，共发行4亿股，筹资规模达24亿港元，成为香港当年为止最大规模的IPO。
“第一次与国内的企业合作，第二次与台湾省企业合作，第三次与美国、法国的企业合作，对企业并购是很大的挑战也是机会，要与不同的企业合作，同时可以借助合作方的力量快速发展企业。”朱新礼这样总结汇源一路走来的“联姻”行为。
成功卖“猪”
汇源的发展如日中天，已经牢牢地占据了国内果汁饮品市场老大的地位，而在香港的成功上市也使汇源的企业内部管理迈向了一个新的高度。然而，就在这个时候，朱新礼突然打算把汇源所有股份卖给可口可乐的消息让外界一片哗然。
9月3日，汇源果汁发布公告称，可口可乐将以每股报价12.2港元，合计179.2亿港元收购汇源果汁集团有限公司股本中的全部已发行股份及全部未行使可换股债券。汇源果汁持股近66％股份的三大股东已对此交易作出不可撤回的承诺。
179亿港元，朱新礼把汇源卖给了世界最大的碳酸饮料生产商可口可乐。从商业的角度来看，这绝对是一项成功的交易——靠此项交易，朱新礼得到了近75亿港元的个人收入。
而作为中国民族品牌的骄傲，为什么要卖汇源，也成为外界对朱新礼最大的质疑。对此，朱新礼除了强调这是一个正常的市场行为外，再就是强调汇源并不缺钱。“出售汇源并非汇源面临经营困难和发展瓶颈，而是按市场规律运作的一种商业行为。我历来说，企业确实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么?这是市场行为，你算了账要去做，算不了账就不去做。”
朱新礼说，2004年刚和德隆分手后是汇源最需要钱的时候，当时达能谈合作要送钱来，自己拒绝了。“为什么现在我想卖了?因为我看到了自己企业的价值!大湖果汁现在也想卖，它本身就是美国的企业，但可口可乐为什么买汇源而不去买大湖呢?”他说，25亿美金是可口可乐有史以来的第二大收购，而且还承诺要对汇源追加投入。“即使有一天它不要汇源了，我就再打造出一个新汇源。要相信中国人的能力!”
朱新礼解释，汇源从来没有被困难吓倒，也绝不可能在市场竞争中临阵脱逃。经过十多年的发展，汇源形成了良好的管理团队，拥有了较高知名度的品牌、较高的市场占有率和雄厚的资金实力，加上企业的外部经营环境越来越好，汇源对未来的发展充满信心。
汇源与可口可乐的接触由来已久，但过去是竞争对手，现在成了合作伙伴。“卖掉汇源并不意味着退隐江湖。”朱新礼说，汇源果汁有着很长的产业链，可口可乐收购的只是汇源产业链中的下游产业，汇源仍拥有果园和水果加工等产业。
当然，朱新礼最终能不能成功卖掉汇源这只“猪”，现在还很难断言。根据中国刚刚出台的反垄断法相关内容，可口可乐收购汇源果汁将报商务部反垄断部门审批。不过朱新礼本人还是表示，不论审批是否通过，都将顺其自然。
尽管大家对朱新礼将汇源卖给可口可乐这件事情的评价褒贬不一，但分析人士却认为，朱新礼是个十分精明的人，是有大智慧的人。“运作这件事(将汇源卖给可口可乐)至少得需要半年，但他却做得十分隐秘，没有透露出一点风声。”“果汁市场很大，还有巨大的发展空间，中国果业的上游产业也是个有待开发的黄金(176,-7.15,-3.91％,吧)富矿区。朱新礼在湖北、江西、重庆等许多地区都种植有大量的果树，他应该是看准了新的发展领域。也许若干年后，一个朱新礼重新执掌的新果业王国，又会出现在公众面前。”
人物档案
朱新礼，北京汇源集团总公司党委书记、董事长兼总裁，高级经济师，中共党员。兼任中国企业联合会、中国企业家协会副理事长、中国饮料工业协会副理事长、北京市企业家协会副会长、中国农业大学客座教授、MBA导师。
先后荣获“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国优秀中国特色社会主义事业建设者”、国家“星火计划先进个人”、“三峡工程建设先进工作者”、“全国关爱员工优秀民营企业家”等众多殊荣。
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