王佑
在黑石以6亿美元成功入股中国蓝星（集团）股份有限公司（下称“蓝星”）20％的股权之际，全球金融危机的阴霾已演变为了一场动彻天地的大雨，且倾盆的雨势还在不断加剧。
但蓝星集团这家隶属于中国化工的大型公司，似乎并不太担心未来与美国私募股权基金黑石的合作。
与海外伙伴交手多年的蓝星，从2005年开始就不断收购欧洲公司，是少数几个驾驭海外市场和具有跨国经验的中国国有企业。
2006年，蓝星宣布出资4亿欧元拿下法国安迪苏集团，在该行业实现了从生产规模和市场份额由零到全球第二的突破。
海外收购
虽然上世纪80年代我国曾经从海外引进过蛋氨酸的技术，在天津兴建过1万吨每年的蛋氨酸生产装置，但该装置停产多年，中国蛋氨酸产业无法起步，而国内的每年需求近10万吨之多。
与TCL等公司反向抢占欧美市场不同，剑指国内是其用意。
蓝星副总经理陆晓宝指出：“蓝星对安迪苏的收购不同于以往中国企业对法国企业的收购，以前的收购往往出于扩展市场的目的，但蓝星对安迪苏的收购是为了满足国内市场需求，蓝星的技术实力在此次并购后将得到加强。”
在对市场进行了深入研究之后，蓝星开始瞄准目标。在安迪苏被原母公司出售给英国CVC集团之后，蓝星提出要与安迪苏合资一直停步的天津项目。安迪苏感觉这也是一个更好的机会，就希望蓝星并购。
“先交朋友，后做股东”也正是蓝星掌门人任建新的性格，这也成为蓝星在跨国战略中的一种思路。
安迪苏的优势在于，它不仅有全球生产厂，而且拥有792项专利，网络遍及全球140多个国家和地区。它也是唯一能够生产液体和固体蛋氨酸的公司。而这一产品在中国市场需求巨大，每年增速为10％到15％，远高于全球4％的增速。
正是基于这一点，引入安迪苏将有利于蓝星在中国更快成为第一，将本来就是一张白纸的蛋氨酸项目发展壮大。
“不管是怎样的收购，首先是对方请你收购，愿意你去收购他们，这样才能从主人的心里上得到认同；其次，也要你确实具备管理别人的经验。否则自己收购完毕之后，很难管理，业绩下滑得不偿失。”海通证券宏观研究员刘铁军说，多数跨国并购案的失败原因是一开始就抵制你，不给你机会，你的下一步战略就很难操作。如果别人是被动接受你的话，未来的管理难度也相当之大。
安迪苏一开始就愿意接受蓝星，这为整个事件顺利发展打下了良好的基础。
仅用了半年时间，蓝星就敲定了对安迪苏的并购。这一单，是当时中国在法投资额最大的并购案例，并填补了中国蛋氨酸生产技术的空白。
蓝星通过收购之后，将不仅拥有其管理和全球销售网络，同时也一次性获得了该行业的技术和装置。
国内整合
安迪苏进入之后，中国化工就开始选址，以启动总投资为33亿元的项目，产值将为66亿元。列入备选的有天津、南京和安庆、海南等地。
2008年1月，安迪苏正式在天津建立了一家年产7万吨，生产液态蛋氨酸的工厂。未来还会继续扩大产能至14万吨。
蓝星并没有一次性将所有安迪苏的固态和液态项目都搬入中国，因为在市场调查时他们发现，液态产品更容易添加，对中国的工业客户而言更有利。
另外，在与安迪苏的合作上，也摒弃了以往全部转移技术的方式。杰拉德，现任安迪苏集团CEO对外解释说，安迪苏没有把蛋氨酸的生产技术转移或者割让给中国。双方是利益共同体，而且不需要谈判就确保项目可以获得成功。
在管理方面，两家公司也采取了混合管理的模式。目前安迪苏中国基地有一半成员来自蓝星，另一部分则是法国派往中国的管理层。
为了让大家更快地沟通彼此文化，任建新几年前就在法国的地摊上一次性买了凡·高等艺术家的40幅仿制品画作挂在集团餐厅和茶室，以此希望更多法国同事们来到国内时，会有更多的认同感。杰拉德说，从天津项目建立之初，双方就鼓励文化之间的磨合，这也是复杂项目的成功基石。
此外，并购后，安迪苏还开始在世界各地销售产自中国的其他饲料添加剂产品。
蓝星的并购显示，中国的企业不仅享受到了海外企业在技术和管理上的特色，同时也为海外公司有更多机会扩大销售产品路径，带来了新的增长动力。
海外并购，国内整合，蓝星在并购安迪苏的过程中，战略目标清晰，整合过程稳健。对于“全球性”企业而言，这正是成功的重要因素。
